[4-8]의사결정

 "의사 결정은 합리적인 방법으로 이루어진다."   

위와같은 막연한 추측은 비즈니스를 경험해본 사람이라면 누구나 잘못된 것이라는 것을 알 수 있다. 합리적인 의사 결정은 실무에서는 짙은 안개속에서 길을 찾는 것과 같은 상황과 똑같다고 볼 수 있다. 때로는 상식이 안통하는 잘못된 의사 결정을 받아들여야 할때도 있고, 쉽게 풀어나갈 일도 결정을 못내리는 경우가 다반사이다.

 필자의 경험상 실무에서의 의사결정은 크게 다음과 같은 상황속에서 이루어지게 된다.

1.합리적인 협의점을 찾기 위한 방법 모색

2.감정적 이해관계를 고려한 방법 모색

3.역학 관계를 고려한 방법 모색

현실적으로는 의사 결정의 결정적 역활을 하는 요소는 바로 "감정적 이해 관계"고려가 가장 중요하다고 필자는 보고 있다. 이미 합리적인 협의점에 이르는 방법은 조직내의 프로세스에 따라 매듭지어지게 되고, 역학관계또한 주변 구도의 분석과 협의점 돌출로 결론에 근접할 수 있지만, 항상 결정에 앞서 가장 난해하게 다가오는 부분이 바로 감정적 역학 관계를 고려하는 부분이라고 생각하고 있다.

 다음은 위의 3가지 단계에 대한 심도있는 사항을 짚어보도록 하겠다.

1.합리적인 협의점

 1.1.습관

     -지금까지 해온 대안에 굳이 문제가 없다면, 그대로 유지하는 것이 좋다. 이는 검증이 완료된 사항이기 때문에 잠재적인 위험 결정요소를 표면화 시킬 필요가 없다는 사실에서 비롯된다.

 1.1.1.습관에 대한 리더의 판단과 행동

     -일의 성과를 검토하고, 위험이 낮은 상태를 지속하거나 연장함으로써 익숙한 가이드 라인을 확립

      하고, 확립된 boundary condition 안에서 결정을 돌출한다.

        

 1.2.신뢰

      -기업의 관리자들은 합리적인 협의점에 이르는 제안을 한 사람에 대한 신뢰도를 반드시 검증한다.

 1.2.1.신뢰에 대한 리더의 판단과 행동 

     -리더의 판단과 아이디어를 뒷받침해줄 믿을만한 인재를 나열하고, 이를 뒷받침하는 일련의 행동

      에 나선다.

 1.3.논쟁의 초점

     -합리적인 협의점에 이르기 위해서 실시되는 문제에 대한 논점 논의는 항상 마지막에 의견 충돌 양상을 

      띠고있다. 예를들어, 주요한 쟁점은 충분히 고려하지만서도, 도입부에 제시되었던 논점은 의견 충돌 

      양상때문에 항상 놓치곤 한다. 이는 종종 다른 방향의 논쟁으로 발전되기도 한다.

 1.3.1.논쟁의 초점에 대한 리더의 판단과 행동

     -논쟁이 시작되기전 논의의 조건과 그 상황을 정확하게 정의하고, 접촉성 게임을 운영하여 지속적인

     접촉과 논의를 통한 결론을 돌출한다.

2.감정적 이해단계

 -리더는 자기 개인에게 미치는 영향을 고려해 의사결정에 대한 아이디어를 평가한다.

 -스마트한 리더라면, 각각의 핵심 의사 결정권자의 감정적 관심사를 하나하나 평가하여 미리 준비를 한다.

 -공개 회의에서 논의될 감정적인 쟁점을 사전에 미리 제거한다.

  ->예를 들어보자면, 회의에서 쟁점화될 감정적 문제 (예-이런 프로젝트와 업무는 나를 더욱더 힘들게 할뿐     이다.)도 명목상으로는 합리적인 근거(비용, 위험성, 사치)를 들어 표현되곤 하는데, 이는 회의를 절벽아래로 추락시키는 것이다. 이러한 문제가 회의시간에 표면화 된다면, 의사결정 논의의 쟁점은 벌써 저멀리 날아가버리고, 입씨름하는 상황으로 발전하게 된다. 

3.역학 관계

 -조직의 각각의 부분은 다른 관심사와 우선 순위를 가지고 있다. 이러한 2가지 사항을 리더는 다음과 같은

  3가지 사항을 통해 반드시 고려해야 한다.

 

 3.1.과정

      -업무 처리 과정은 리더나 조직 구성원 누구에게나 중요하다.

      -단, 수치적인 자료를 통해 자신이 업무를 제대로 해내고 있다는 것을 조직에 보여야 한다.

      -이를 통해 당신의 문제를 노출 시키지 말아야 한다.

       (그래야 공개 논의 장소에서 공격을 당하지 않고, 내 쟁점을 효과적으로 펼쳐 나갈 수 있다.)

 3.2.통제

      -그 어떠한 부서도 통제와 권한을 타 조직 리더에게 넘겨주려 하지 않는다.

      -명확하게 각 부서의 역활과 권한의 폭과 깊이를 이해하고, 힘의 균형을 이루는 방법을 알아야 한다.

 3.3.우선순위

       -서로다른 의제와 상호 보완적인 인자를 의사 결정 과정에 반영하여 각 조직 부분으로 부터 효과적인

         지지를 얻어내고, 의사 결정 결과를 조심스럽게 만들어 갈 수 있어야 한다.

       -정해진 예산, 인력, 시간 관리의 주안점까지 고려한다.

        (예산, 사람, 시간 문제 - 이 3가지 사항은 전통적으로 모든 의사 결정 과정에서 반드시 고려되어지는                항목이고, 이에 대한 명확한 식견을 가지고 있어야, 건설적인 의사 결정 합의점에 도달할 수 있다.)

 위와 같은 과정을 살펴보면, 실질적으로 조직의 정치적인 힘의 원리가 의사 결정에 많은 영향을 준다는 것을 알 수 있을 것이다. 필자는 아무것도 모르는 무지에서 출발하여 위와 관련된 크고 작은 결정과 합의점을 만들어본 경험을 토대로 보다 많은 사항을 충분히 알고 있고, 이해하고 있다. 

 하지만, 중요한 사실은 의사 결정은 반드시 이루어져야 한다는 것이다. 이는 양날의 칼에 비유할 수 있을 것이다. 사용만 잘하면 일순간의 조직을 구한 영웅이 되지만, 잘못사용하면 일 순간 뒷통수를 맞을 수도 있다는 것이다.  

경험이 축적되고 관련된 지식을 지속적으로 습득하다보면, 어느순간 능숙하게 이를 제어할 수 있는 능력이 생기게 될것이고 합리적인 의사결정이 아닌 합리적인 의사결정을 만들어가는 과정의 중요성 또한 알아갈 수 있을 것이다. 합리적이고, 건설적인 의사결정의 과정은 바로 업무를 진행하고 있는 당신의 지금 책상위에서 시작되고 있다는 필자의 의견 또한 명심하길 바란다.


CEO 손호성.