주식회사 캡슐

대차 대조표(Balance Sheet)는 기업의 특정 시점의 재무 상태를 나타내 주는 표이다.
"T"자형을 사용하며 상단에는 B/S라고 기입후, 왼쪽 제목줄에는 기업 이름, 오른쪽에는 대차대조표 작성 년도, 월, 일이 기입된다. 왼쪽에는 재산, 오른쪽에는 부채로 작성되며, 이는 약속이 되어 있다.

다음의 예제를 참고하기 바란다.

대차 대조표에는 왼쪽에는 자산, 오른쪽에는 부채가 기입이 된다. 이는 약속이다. 맥닐 인터네셔널의 자산 총합계는 333억이된다. 하지만, 가지고 있는 모든 자산을 현금화 하여 333억을 만든다고 하더라도, 이중 차입금(빌려온 자본 or 투자를 받은 자본)을 뺀 금액인 83억이 맥닐 인터네셔널의 순수한 자산이 되는 것이다.

다음은 용어 정리를 간단하게 정리하도록 하겠다.
자산의 정의
-기업의 미래의 경제적 효익

부채의 정의
-기업이 미래에 재화나 용역을 제공해야할 의무

비품의 정의
-집기 비품(사무실 탁자, 사무실 의자, 사무실 책상, 사무실 노트북등)

채권의 정의
매출 채권-기업이 회수해야할 매출 수익 채권
매입 채권-기업이 지불해야할 매입 채무 채권

채무의 정의
-기업이 주어야할 매입 채무

건물과 부동산
-재화라고 정의한다.

차입금=빌린 자본


자산에 속한 상품은 일반적으로 상기업에서 판매를 하는 것을 전체적으로 다루는 것이고, 제품은 제조 기업에서 제조하여 판매하는 제품을 가르킨다.

맥닐 인터네셔널은 기업을 운영하면서 자본이 끊이없이 변동할 것이다.(기업은 거래를 하면서 자산, 부채, 자본, 수익 비용이 변화하기 때문) 이를 모니터링하고 관리할 수 있는 근거를 제시해주는 것이 바로 "대차 대조표(Balance Sheet)라고 생각하면 된다.

대차 대조표는 일반적으로 특정 시점의 기업의 재산 변동 상태를 보여준다. 

(예)맥닐 인터네셔널의 2010년 12월 31일(특정일) 재무 상태는 어떻습니까?
     ->특정 시점이므로 대차 대조표를 참고하여 설명해 주면 된다.

(cf)자본과 자본금은 회계학에서는 서로 같은 개념이 아니다. 자본금은 자본의 하위 개념이고, 자본은 자본금의 상위 개념이다. 이는 후에 소개하도록 하겠다.

대차 대조표의 특징은 바로 기업의 자산(부채+자본)을 알수 있다. 바로 이는 복식 부기를 하기때문에 가능하다.특정 시점에서의 기업 재무 상태를 확인하기 위해서는 대차 대조표와 손익 계산서를 보면 보다 정확하게 알 수 있는데 현금 흐름표는 다음부터 소개 하도록 하겠다.


손익 계산서(Income Statement/Outcome Statement)는 한 기업의 일정 기간 동안의 재무 상태를 보여주는 표이다. 앞에서 소개한 대차 대조표는 기업의 특정 시점에서의 재무 상태를 보여준 것이라면, 이를 보완해주는 역활을 해주는 것이 손익 계산서라고 보면 이해가 빠를 것이다. 즉, 기업의 경영 성과를 보여 주는 것이 바로 손익산서의 주된 역활이다.


손익 계산서 소개 앞서 반드시 알아야할 용어에 대해서 설명하도록 하겠다.
손익 계산서는 기업의 수익(비용+이익)을 특정 경영 기간동안의 상태를 보여주는 표라고 정의할 수 있습니다.

매출액(=주 영업 판매 금액)->기업의 외형 매출 금액
당기 순이익(=수수료 수익, 마진)->기업의 외형 매출로 파생된 수익 금액

손익 계산서는 대차 대조표와는 상의하게 비용 총 합계와 수익에 대한 총 합계가 틀리다. 이는 당연히 틀릴수밖에 없다. 손익 계산서의 비용 합계와 수익 합계가 같은 기업이 있을 수 없지만, 만약에 있다면 이는 당기 사업 경영에 실패했다고 볼 수 있을 것이다. 왜냐하면 남는게 없기 때문이다. 하지만, 모든 기업은 매출 원가에 일정 금액의 이익 금액을 포함하여 판매를 하고 있기 때문에 반드시 당기 순이익이 존재한다. 만약 이와 정 반대의 상황이라면 당기 순손실이라고 한다. (당기 순손실은 비즈니스를 수행했음에도 불가하고, 파생 수익이 없다는 것을 이야기 한다.)

손익 계산서는 기업의 수익(비용+이익)을 특정 경영 기간동안의 상태를 보여주는 표라고 정의할 수 있습니다.


손익 계산서는 기업의 1년 주기(회계 결산일)로 작성이 되며 이에 관련된 용어는 다음과 같다.

2008년 전전전기

2009년 전전기

2010년 전기

2011년 당기(1년)=(상반기 6개월+하반기 6개월 or 전반기 6개월+후반기 6개월)
           2011년 1월 1일(기초)~2011년 12월 31일(기말)

2012년 차기

2013년 차차기

2014년 차차차기

일반적으로, 기업 회계 결산을 1년(20XX년 1월 1일~20XX년 12월 31일)일이 보편적이지만, 이는 회사가 정하는준에 의거한다. 외국 회사의 경우에는 회계 결산일 기준이 전부 상의 하지만, 국내 기업의 경우에는 1월 1일부터 12월 31일 회계 결산을 1년 단위로 채택하고 있다.

회계학의 체계는 다음과 같다.

1.재무 회계:회계의 기본 원리
(예)회계학의 입문 과정

2.관리 회계:기업을 관리하고, 효과적인 의사 결정을 위한 회계 관리 체계
(예)기업을 운영하면서 ERP를 도입해 이를 관리하는 경우

3.원가 회계:제조업을 위한 기본 원가를 관리하기 위한 회계 관리 체계
(예)원 자재 원가 계산과 노동비를 계산하여 컴퓨터를 제조 판매하고 있는 맥닐 인터네셔널

4.세무 회계:세금을 계산하고, 이를 징수하기 위한 회계 관리 체계
(예)나라에서 거두어 들이는 근로 세무세, 주민세, 취득세, 등록세, 자동차세, 증여서, 상속세, 양도 소득세,부가 가치세, 사업 소득세, 법인세(회계학에서 가장 중요하게 생각하는 세무 회계 분야)

회계 원리는 회계학의 입문 과정(단식 부기, 복식 부기)으로서 장부 기록 방법과 재무 제표 작성(회계학을 배우는 가장 큰 이유) 방법에 대해서 주로 설명하고 있다.

(cf)부기=장부 기입+재무 재표
     회계=장부 기입+재무 재표+유용한 기업 정보 제공
             (논리적으로 작성하고 기업 정보를 전달하기 위함)

예를 들어 설명을 해보자면,

맥닐 인터네셔널은 도, 소매 기업이면서 제조업을 밑바탕으로 하고 있다. 이는 바로 상기업과 동시에 제조 기업의 모습을 하고 있다는 것이다. 기본적으로 상기업은 다른 사업자가 생산하고, 제조한 제품을 판매를 하는 것이고, 제조업은 원자재를 바탕으로 상품을 제조해서 판매를 한다고 생각하면 된다.

사업을 시작하기 위해서는 기본적으로 자본(돈), 부지(사업장 장소), 사람이 필요하다

이를 이해 하기 위해 한 예를 들어보기로 하겠다.

맥닐 인터네셔널은 사업 시작을 위해 주요 은행(채권자), 투자자로부터 200억을 출자 및 투자 받았다.
이를 바탕으로 삼성동에 위치한 3층 건물 전체를 150억에 임대 했으며, 20억은 시설 투자 및 제반 시설 확충,인력 확충, 원자재 구입에 30억을 지출을 했다. 

(cf)보통 기업 이해 관계가 있다는 것은 채권자와 투자자를 가르키며, 이해 관계자는 이들을 가르킨다.
이해 관계자들은 자본을 투자했기 때문에, 반드시 한 기업의 옳바른 재무 상태와 관련 정보를 제공 받을 권리가 있다. 

(cf)여기서 부지를 빌리는 것 즉, 임대차 계약에서 임대인과 임차인이 존재한다. 임대인은 세를 받는 사람(수익)임차인은 세를 주는 사람(비용 지출)이라고 이해하면 된다.


기본적으로 기업을 운영하면서 발생하는 일련의 사건(자본에 관계 직,간접적으로 관계된 비즈니스 시그먼트)을 회계학에서는 "거래"라고 한다.
하지만, 회계학에서의 주요 초점은 바로 장부 기록이며, 이를 관리하고, 세무 목적을 위해 합리적인 보고를 위한 관련 학문이라고 보면 이해하기 쉬울 것이다.

세무 목적에 대해서 부연 설명을 해보자면, 대한 민국 정부는 나라를 운영하기 위해서 예산이 필요하다. 즉, 국가는 국민들중 소득이 있는 사람들로 하여금 세금을 징수하여 이를 확충할 수 있는 권리를 가지고 있다. 

다음은 회사채에 대한 소개를 해보도록 하겠다.

회사채를 발행하기 위해서는 국내에 있는 한국 신용 평가, 한국 신용 평가, 한국 신용 정보로 부터 기업 신용 평가를 받아야 한다. 이를 위해서는 반드시 기업의 재무 재표를 합리적으로 보고할 수 있는 회계가 기본이 되어야한다. 

(cf)기업 신용 등급은 AAA, AA, A, BBB, BB, B...이며, 기업의 신용 평가가 낮게 나오면 대출을 받을때 금리가 올라가게 되고, 기업 신용상태가 좋으면 대출 한도가 높아진다. 

요약해보면, 회계의 정의는 바로 회계 정보 이용자가 합리적인 의사 결절에 직면했을때(주주 또는 투자자가 투자한 회사의 주식을 매입할 것인지, 매도 할 것인지, 대출 금리를 싸게 줄것인지, 대출 기한을 연장 해줄 것인지)를 위해 필요로하는 정보 제공에 그 목적이 있다고 볼 수 있다. 


맥닐 인터네셔널 기업을 운영하고 있는 본인 또한, 회계학과는 전혀 다른 전공을 공부했다. 하지만, 기업을 효과적으로 운영하고, 이끌어나가기 위해서는 반드시 회계학과 경영학의 밑바탕이 있어야 한다고 생각한다. 

오래전부터 회계학을 꾸준하게 공부해 왔는데, 회계학은 마치 수학 공부 방법과 매우 유사하다. 다행히, 본인은공학도로서 수학에 많은 관심을 가지고 있어서 크게 어렵지 않게 공부 방법을 적용하고 마이그레이션 할 수 있었다. 또한, 회계학 공부를 위해서는 손으로 예제 문제를 많이 풀어보고, 예습을 철저히 해야하며, 주당 2회 이상으로 나만의 커리큘럼을 계획하고, 유지 및 관리하면서 공부를 해야만 한다. 

기회가 된다면 학원에 나가도 좋지만, 인터넷과 각종 온라인 학습이 많이 활성화 되어 있는 요즘은 각자의 책상에서도 얼마든지 공부를 해나갈 수 있다. 

앞으로는 회계학에 대한 내용을 나름대로 정리한 사항을 바탕으로 소개하도록 하겠다.




 

 리더쉽은 전략적인 개발의 총체적인 가이드라인을 제시해 주고 있다고 필자는 그동안 느껴왔다. 2003년 하반기부터 현재와 앞으로에 이르기까지 한치앞도 내다볼 수 없는 시간속에서 오직 내가 즐길줄 알고, 집중할 수 있는 곳을 탐색하면서 자연스럽게 관심을 가지고 있고, 개발하기 위해 다방면의 독서와 공부를 지속해 왔다. 

 설령 리더쉽이란 긴 여행속에서 성공하지 못한다고 하더라도, 가장 중요한 것은 그 과정을 즐길 수 있어야 한다는 것을 그동안 알 수 있었다. 인생속에서 더 중요한 해답은 바로 자기 자신을 스스로 돌보라는 것 또한 느낄 수 있었다. 나에게 충분한 에너지를 공급해 줄 수 있고, 도움이 될 수 있는 것에 집중하는 방법 또한 터득 할 수 있었다. 

 "삶의 균형감" 을 가지고 매사에 적극적인 자세와 냉철한 분석과 행동을 통해 삶을 앞으로 영휘해 간다면 전반적인 충분한 에너지를 필자를 둘러싸고 있는 것으로부터 공급받을 수 있다는 생각을 하게 되었으며, 이를 통해 분명한 몇 가지 답변 또한 얻을 수 있었다.

 다음은 그동안 삶의 균형감 유지에 관련된 사항을 개발하면서 느낀 사항을 간단하게 소개 하도록 하겠다.

1.다이어트
-충분한 음식을 섭취하고, 스스로를 관리할 수 있는 능력이 있어야 한다.

2.운동
-자신이 즐길 수 있는 스포츠를 선택하고, 생활에 활력소를 찾아야 한다.

3.즐거움
 -즐거움을 통한 일의 지향은 그자체만으로도 삶의 활력소가 된다.

4.긴장 이완
 -업무에 관련된 사항 이외에 다방면에 걸친 관심과 취미 생활을 지향해야 한다.

5.수면
 -효과적인 의사 결정을 위해서는 충분한 수면과 휴식이 뒷받침 되어야 한다.

6.스스로의 스위치를 꺼두는 습관
 -일에서 잠시 떠나있는 동안에는 모든 전자기기에 대한 관심을 잠시 미루어 두는 것이 필요하다.

7.명상
 -수면을 취하기 전에 잠시 명상을 하는 습관은 육체적&정신적인 도움을 준다.

앞으로도 위와같은 7가지 사항을 반드시 지향할 것이며, 이를 통해 스스로 즐길수 있는 일, 스스로 가고 싶은 길, 의미있는 일을 찾고 이를 영휘하는데 집중할 것이다. 항상 느끼는 사항이지만, 리더쉽은 힘들고 험난한 길이라고 필자는 생각한다. 하지만, 자기관리를 통한 효과적인 리더쉽에 대한 이해를 충분하게 인식하고 있는 지금 이순간과 앞으로의 일들에 많은 기대를 하게 된다.


CEO 손호성.

 필자의 생각으로는 경력의 변화를 꾀하는 생각과 행동은 큰 도약을 가지고 온다고 본다. 적합한 상황을 벗어나기 위해 변화를 꾀한다면 성공의 길로 찾아 들어갈 수 있는 발판을 마련할 수 있기 때문이다. 하지만, 잘못된 상황과 판단을 하게 된다면 이는 실로 큰 마이너스 효과를 가지고 올 것이기 때문에 주의를 해서 심사숙고 해야 한다.

 위와같은 상황 판단을 옳바르게 하기 위해서는 바로 출발점에서 내가 어떤 위치에 있는지를 명확하게 분석할 필요가 있다. 자신에게 가장 좋은 코치는 바로 스스로를 컨트롤하는 것에서부터 시작되기 때문이다.

 다음은 출발점에서 자신에게 스스로 물어봐야 할 사항을 간략하게 소개하도록 하겠다.

1.새로운 목표 변화를 통해 일을 즐겁게 할 수 있고, 비전과 목표를 명확하게 가지고 갈 수 있는가?
2.조직의 성장 가능성이 보이는가?, 이를 통해 나 스스로를 도약 시킬 수 있는가?
3.나의 기술적, 문화적인 측면이 조직이 추구하는 비전과 목표와 귀결이 되는가?
4.장기적으로 나에게 도움이 되는 조직인가?
5.앞으로의 경력 사항에 어떠한 영향을 끼출 것인가?

스스로의 도약을 위해서는 회사와 조직에 대한 많은 부분을 사전에 조사해야 한다. 전체를 살펴볼 시간이 없다면 최소한 회사가 추구하는 포부와 비전을 간단하게 살펴봄으로써 스스로의 미래를 어느정도 가늠해 볼 수 있기때문이다. 또한, 필자의 경험으로는 회사에 대해서 알고 있는 지인으로부터 피드백을 받는 것도 좋은 기회가 될 수 있을 것이다.


CEO 손호성.

 사회인으로서 꾸준한 발전을 지향하는 경력에 관심을 갖는 것은 지극히 당연한 이치이다. 그래서 여러 사람들은 경력 저해 요인으로 알려져 있는 쇠퇴하는 기업, 프로젝트, 상관 관리에 힘쓰고 있는 것이다. 소위 잘나가는 기업과 그렇지 못한 경우에 대해서 간단하게 소개하도록 하겠다.

1.잘나가는 기업

 -이 조직에 속해 있다면 가치있는 임무에 대해서 생각하게 될 것이다. 가치있는 의무란 적어도 직급이  두단계이상인 상급자나 계열사에 파급효과를 가져오는 업무를 가르킨다.

 -가능한한 핵심에 머물기 위한 방법 연구에 여러분은 매진하게 될 것이다.

2.그렇지 못한 기업

 -가치있는 임무를 수행할때 상당한 모험을 감행하게 된다.

 -가치있는 임무를 수행하기 위해 개인 연구에 매진하게 되며, 오늘 승리한다고 하더라도 내일 승리한다는 보장이 없다.

여기서 살펴 보아야 할 사항은 바로 "가치있는 임무가 무엇인가?" 이다.

*가치있는 임무의 특징*

1.적절한 업무 스폰서를 가지고 있다.

 -직급이 자신보다 위에 있는 분들이 프로젝트 지원을 해주며, 충분히 해볼 만한 가치를 인식시켜 준다.

2.적절하게 해결할 수 있는 문제이다.

 -문제를 해결하는 과정에 있어서 결과에 대한 성공의 가시성을 돌출 할 수 있다.

3.프로젝트 팀원과 자원

 -투입되는 자원이나 인력을 보면 이를 판단할 수 있다.

4.프로젝트 진행 과정

 -비정상적인 기한에 쫓겨서 일하는 것이 아닌, 모두의 의견을 기반으로 작업을 성공적으로 이끌 수 있다.

결론적으로 이야기하자면, 나 자신이 가치있는 임무에 적절한 위치와 기반이 있는지를 판단하는 것이 가장 중요하다고 말 할 수 있다.  다음은 가치있는 임무를 수행할때 경계해야할 사항이다.

1.항상 민첩하라

 -모든 사항이나 기회, 임무에 예의 주시하고, 관리하라

2.다방면의 관심이 아닌, 집중을 하라

 -우선순위를 기본으로 내가 집중해야할 사항과, 덜 집중해도 될 사항을 결정하라

3.프로젝트 이외의 업무에서 탁월한 수행기반 능력을 보이지 마라

 -내가 지금 수행하고 있는 선행 과제는 무엇이고, 이 업무가 나의 프로젝트에 어떤 영향을 끼추는지를 인식하고 있어야 한다.

4.개방적인 자세를 취하라

 -가치있는 임무에 대해 관심을 표하고, 합류 의사를 나타내라

5.임무 배정 시스템의 관여를 최소한으로 유지하라

 -항상 최고의 팀원을 자기 밑에 두려고 사투를 벌이는 상관들의 정치적인 공방에 위축이 되어서는 안된다.

 -임무 배정에 지나치게 관여하게 된다면, 다른 팀원들이 피해를 보게 된다.

CEO 손호성.

 맑은 하늘에 벼락이 칠수도 있듯이 비즈니스를 경험하다보면 변화를 경험하게 된다. 자신은 적합한 시기에 일을 즐길만한 조직에 합류했다고 하더라도, 윗선에서는 그 직책에 당신을 오래두지 않는다. 인사 이동이 있을 수 있을 것이고, 더 좋아하는 분야에 합류할 수도 있고, 그 반대일 수도 있다. 

 다음은 위와 같은 상황에 놓이게 된다면 간단하게 다음 질문에 대답을 해봄으로써 자신의 위치를 파악해 볼 수 있을 것이다.

1.합류한 조직은 가능성이 있는가?

 -앞으로의 전망이 현실적이고 지속가능한가?

 -다른 조직과 비교 했을때 어떠한가?

2.일은 어떠한가?

 -업무를 수행하며 나는 깨어 있는가?

 -리더쉽에 필요한 열정과 체력을 안배할 수 있는가?

3.배울것은 있는가?

 -전보다 더 전문적인 일을 경험해 볼 수 있는가?

 -자신의 수준이 업그레이드 될 수 있는가?

4.경력에 영향력을 끼출수 있는가?

 -제 3자가 바라봤을때, 그 경력을 알아줄 수 있을까?

 -배우 협소한 범위에만 치우친 일을 하고 있는가?

 위의 4가지 질문에 대답을 하고 나면, 비로서 현재 자신이 어떠한 반응을 하고 있는지 직관적으로 알 수 있을 것이다. 하지만, 반드시 기억해야할 사항은 바로 남의 떡밥이 크게 보인다는 점이다. 

 다음은 다른 조직이 완벽하게 보이는 부분에 대해서 견주어야 할 요소를 소개 하겠다.

1.모든 조직들은 정치적인 이해관계가 존재한다.

2.변경된 계획에 대한 추진력은 내가 속한 조직과 별반 차이가 없다.

3.복잡한 프로세스로 인한 과부하는 어느 조직이든 반드시 문제로 대두되고 있다.

4.경영자와 임원간의 경영 의사 결정 혼재로 인한 문제는 모든 비즈니스 조직의 문제이다.

 필자의 경험상으로는 섣부른 판단으로 인사이동을 원하게 된다면, 자신의 조직 기반 체계, 인간 관계, 그동안 키운 신뢰와 신용, 복잡하고 예민한 주변 상황 통찰력을 한순간에 잃을 수 있다는 점이다. 현재 자신이 속한 조직에서 얻은 모든 것을 한순간에 잃게 된다고 봐도 무방할정도로 그 파급력은 실로 대단한다. 중요한 사실은 자신의 직책을 오래 유지하는 것은 힘이 들 수 있을 것이고, 지속적인 자기 관리를 통한 변화의 수용 균형감에 집중해야 할 것이다.

CEO 손호성.

 리더쉽을 옳바르게 개발하기 위해서는 직책에 따라서 유연하게 변화할 수 있어야 한다고 필자는 생각한다. 이는 조직에 속한 구성원이라면 누구나 깊게 생각해 보아야할 문제에서 기인하기 때문이다. 임의의 조직내의 각기 다른 직책을 수행함에 있어서 가장 깊게 생각해보아야 할 문제는 바로 무엇을 해야하고 근본적으로 회사 CEO는 어떤 시각과 기대치를 가지고 있는가 라는 점에서 찾아볼 수 있을 것이다. 

CEO 및 임원	중간 리더	신임 리더
비전(61%)	현장 경험(70%)	야망(64%)
위기 관리(56%)	인간 관계(57%)	성실성(64%)
성실성(48%)	결단력(54%)	지적 능력(63%)
결단력(47%)	동기 부여(43%)	신뢰도(61%)
동기 부여(37%)	권한 위임(43%)	미래 예측(57%)

                              * 각 항목별로 중요하게 생각하는 항목을 선택함(100% 만점중)*

위의 표를 참고해 보면

1.모든 구성원은 어떤 직위이든 간에 통솔력이 있어야 한다고 생각하고 있다.

2.승진을 하면 할수록, 그 직위에 맞는 새로운 전략이 있어야 한다.

3.많은 유망한 신임 리더들은 직책에 맞는 업무 충실도 보다는 기회에 집중을 하고 있다.

4.동기 부여 능력은 중간 이상 리더에서 중요한 하나의 요소로 생각하고 있다.

위의 표와 같이 리더쉽의 목적은 조직에서의 슈퍼맨이 된다는 것이 아니라는 것을 알 수 있다. 리더쉽의 요구조건은 지극히 단순하고, 기초적이며 이러한 요소 하나하나에 초점을 맞추고 본인만의 독특한 로드맵을 설정하고 이를 개발해 나아간다면 분명 동일선상에 서있던 다른이보다도 좀 더 낳은 평가를 받고, 기회를 만들어 갈 수 있을 것이다.

CEO 손호성.

 무엇인가 목표를 설정하고, 달성 능력을 배양하길 원한다면 분명하게 자신의 능력과 야망에 대해서 알고 역량 강화를 위해서 무엇을 해야할지 알고 있어야 할 것이다. 사람은 누구나 그에 걸맞는 재능이 있고, 관심 분야가 있으며 꿈을 가지고 있다. 바로 필자가 주목한 리더쉽 역량 강화는 바로 이러한 꿈에 대한 생각으로 부터 비롯 되었다. 다음은 필자기 생각하는 개괄적인 리더 성공 rectangular coordinates 이다.

 2001년 군 입대 전 만해도 필자는 내가 위의 좌표 어디에 있는지조차 찾아낼 수 가 없었다. 설령 찾는다 하더라도 상황과 역경에 따라 시시각각 변하기가 일쑤였고, 나의 좌표를 추정한다고 해도 맞지 않는 위치라고 생각하곤 했었다. 하지만, 리더 역량을 개발하기 위해 수업을 듣고, 여러 가지 관련 서적과 멘토링을 통해 이제는 분명하게 상반부 위치에 있다고는 생각할 수 있게 되었다. 

 리더 역량 강화에 앞서 옳바르게 재능 개발을 위한 로드맵을 마련하기에 이르렀고(공지 사항에서 찾아볼 수 있다!) 지식의 습득 보다는 넒은 시야를 갖추고 통찰력 있게 관찰하고 경험하는 측면에 많은 노력을 집중할 수 있는 계기가 되었다. 

 대부분의 사람들은 회계, 법률, IT, 재무분석, 심리학, 예술, 봉사등 다방면의 걸친 이해를 경시한다는 느낌을 그동안 많이 느껴왔다. 정말로 본인이 좋아하는 분야가 아니고서는 한마디 말도 못하는 친구도 본적이 있었다. 이와 마찬가지로 필자도 관심사가 아니고서는 설명할 수 있는 분야가 적다는 사실을 그동안 지내오며 느낄 수 있었다. 

 또한, 필자가 그동안 느낀 것 중 가장 중요한 사실은 전문 기술만 앞세우는 사람은 아집의 함정으로 가는 지름길이라는 교훈을 얻었다는 점이다. 사람들 대부분은 승진을 통해 더욱 복잡한 비즈니스 시그먼트를 다루고 나아가 상대방을 이기는 하나의 기회 및 창출 요소로 보고 있는 사람들이 많다는 것을 알 수 있었다. 결론적으로 이것은 리더쉽의 요체가 될 수 없다고 필자는 보고 있다. 리더쉽은 혼자서 하는 수행하는 것이 아닌 팀웍을 통한 임의의 목표달성 능력의 극대화의 한 과정이라고 생각한다.

 컴퓨터는 정말로 완벽한 시스템&하드웨어이다. 하지만, 맹점이 존재한다. 컴퓨터는 현재의 사건을 명확하게 보여주는 하나의 툴에 지나지 않는다는 것이다. 컴퓨터에 나타나는 수치와 그래프 및 텍스트는 회사 바깥 상황을 해결해 줄 수 있는 주요 인자인 것만은 분명하지만, 이를 판단하는 것은 사람이 할 일이라고 필자는 생각한다. 

 위와 같은 비즈니스 액티브를 효과적으로 다루기 위해 리더는 강력한 비즈니스 인간 관계 형성에 집중을 한다. 사실 이것이 가장 개발에 힘든 부분이라고 생각을 한다. 앞서 필자가 다루었던 여러 리더쉽 관련 기술은 모두 사람과 사람사이의 연결을 통한 비즈니스 사건과 문제를 효과적으로 다룰수 있다라는 생각해서 출발을 했기때문이다. 효과적인 권한 위임, 동기부여, 나와 다른 사람의 갈등 해결, 조직 구축, 목표 설정 및 변화 주도등 모두다 앞의 범주에 표함이 되는 사항이다.

 그동안 개발 결과, 강력한 리더쉽 연마 방법은 이미 학습을 통해 필자는 알고 있었다. 여기서 중요한 사실은 이러한 리더쉽을 가능하게 만드는 본인의 자기 개발 역량 강화를 통한 목표 달성 능력이라는 교훈을 획득했다는 것이다. 그래서 무엇이든 배우려고 하고, 흡수하려는 스폰지같은 마음의 자세가 중요하다고 필자는 보고 있다. 분명한 사실이다. 이글을 읽고 있는 사람도 얼마든지 충분히 바뀔수 있기 때문이다.

*리더쉽 개발의 중요 사항*

0.다방면에 관련된 독서는 기본이다.(일주일에 최소3권, 기준을 정하고 달성하라!)

1.무엇이든 배우고, 익히고, 흡수하라!

2.사람의 Think로부터 시작되는 사항은 곧, 비즈니스의 핵심이다.

3.Innovation=Act, Quick learner

4.Simple해야 유연한 습득이 가능해지고, 다방면의 지식을 살펴볼 수 있는 역량을 확보할 수 있다.

5.관찰과 탐구의 자세 생활화!

위의 5가지 사항은 앞으로도 지속적으로 유지하고, 관리해야할 중요 사항으로 필자는 보고 있고, 현재 개발이 진행되고 있으며, 앞으로도 집중해야할 사항이라고 여기고 있다.

CEO 손호성.

 어떠한 비즈니스 시그먼트를 잘 이끌어 성공으로 간다는 것은 곧, 생존을 한다는 말과 같다고 필자는 생각한다. 이는 조직과 개인이 처한 어려운 상황 속에서 위험에 노출된 여러 요인을 줄인다는 의미이기 때문이다. 

이러한 맥락에서 개인도 충분한 자기 탐색을 통해 형식적인 평가 기준을 무시하고, 보다 건설적인 요소가 무엇인지를 알아가는 과정또한 필요하다고 보고 있다.

 다음은 성공 요인 탐색을 위한 대표적인 비즈니스 시그먼트 사항이다.

1.위험 감수와 실수를 하지 않는 것

2.성과 극대화와 과정을 지키는 것

3.상사의 지시대로 하는것과 기대 이상의 일을 해내는 것

4.창조적인 것과 신뢰할 만한 것

5.수익을 올리는 것과 비용을 절감하는 것

6.팀웍에 충실한 것과 스타 플레이어가 되는 것

7.주장을 굽히지 않는것과 청취자가 되는 것

8.직접 대면하는 것과 서면으로 전달하는 것

9.영업, 재무, 생산 회사의 핵심부서에서 근무하는 것

10.스폰서를 얻는 것

11.자기 계발을 하는 것과 회사 생활에 충실하는 것

 위의 11가지 사항은 비즈니스 속에서 자신과 관련된 많은 기준이 들어있는 사항이다. 이러한 사항은 개인이 조금만 생각하면 무궁무진하게 추려낼 수 있는 평범한 사항이다. 하지만, 평범한 속에 진리를 찾아낼 수 있는 아주 중요한 사항이다. 바로 주목해야할 점은 평범한 속에 간과하고 있는 사실과 어느한쪽으로 치우쳐져 균형감을 잃고 있는 자신을 직접적으로 알아볼 수 있기 때문이다. 

 위와 같이 평범함과 균형감 유지는 비즈니스 성공의 주요 핵심이라고 필자는 보고 있다. 주위에 당연하게 해온 일들 속에도 자신이 간과한 사항이 반드시 내재되어 있으며, 이러한 사항을 보다 신경을 쓰고, 어떠한 해결방법을 지향하느냐에 따라 조그마한 성공으로부터 큰 결과와 기회를 창출해 나아갈 수 있을 것이다.

CEO 손호성.

 이전의 글은 모두 리더쉽에 관한 글이었다. 리더쉽의 본질은 바로 원활한 의사 소통 능력을 구비하고 나아가 긍정적인 관계 형성이라고 생각해볼 수 있을 것이다. 바로, 비즈니스를 경험하다보면 타인에게 긍정적인 효과를 반드시 어필해야 할 경우가 있다. 어떤 리더들은 "강제성"이 효과적이라고 말하곤한다. 결과를 만들어 가기 위해서는 리더쉽도 좋지만, 당장의 결과 창출이 안된다면 그 어떤 것도 필요가 없다고 생각하기 때문이다. 하지만, 이는 잘못된 생각이다.

1.19세기 표준형 리더쉽 모델

 -강제성, 순종, 상사, 직원(Top down)

2.21세기 표준형 리더쉽 모델

 -교육 수준의 업그레이드, 수평형 생각, 유연한, 유능한, 팀웍

 필자는 모든 비즈니스의 근간은 바로 서비스라고 생각을 하고 있다. 이점을 통해 고려를 해보면 긍정적인 영향력을 행사하기 위해서는 나를 위한 헌신이 아닌, 고객과 파트너를 위한 헌신이 기본이 되어야 한다고 생각을 한다. 

 다음은 간단하게 나와 타인의 다른점을 나열해 보도록 하겠다.

1.사람 중심 - 직무 중심

2.위험 감수 - 안정 선호

3.말 - 숫자

4.귀납 -  연역

5.민감함 - 뻔뻔함

6.오전 - 오후

7.분석 - 행동

8.과정 - 결과

9.전체 개요 - 세부 사항

10.재치 - 우둔

11.통제 - 권한 위임

12.개방적 - 방어적

13.긍정적 - 냉소적

14.간접 전달 - 직접 전달

위의 14가지 사항을 간단하게 살펴보면, 나와 다른 타인에 대해 대략적인 생각을 해볼 수 있다. 바로 긍정적인 영향력을 행사하기 위해서는 위의 14가지 사항과 더불어 나와의 차이점의 간극을 조절하는 균형감에서 시작되어야 한다고 필자는 보고 있다. 

 다음은 스타일 컴퍼스 맵을 소개 하도록 하겠다.

위의 2가지 그림을 참고하여, 나와 다른 타인에 대한 점을 비교를 해본다면, 차이점을 육안으로 직접 확인해 볼 수 있다. 차이점을 확인하고, 이를 보완하기 위해 노력한다면 가장 이상적인 해결방법에 몰두하고, 해결할 수 있을 것이다.


CEO 손호성.

 바로 이전 글에서는 자신의 스타일을 찾는 탐구하는 방법 중 MBTI에 대해서 간단하게 소개했다. 이번에는 자신의 스타일을 기반으로 어떻게 상대방을 배려하고, 알아갈 수 있는지를 소개하도록 하겠다.

1.상대방이 되려고 하지 말라!

 -본연의 자신의 스타일을 바꾸어 상대방이 되려고 하지 말아야 한다. 이는 곧 자신의 파멸로 이끄는 것과 같다.

 -일을 처리하는 방법을 배우고, 자신만의 스타일로 유지해 나아가야 자아의 스타일에 충실한 새로운 사람으로

  거듭날 수 있다.

 -자신에게 솔직해지는 것이 가장 중요한 스타팅 포인트이다.

2.상대방을 바꾸려 하지 말라!

 -조직내에 속해있는 상대방의 다양성에 대해 인정해야 한다.

 -상대방과 나의 차이점은 비즈니스 선상에서는 긍정적인 요인으로 작용한다.

 -비전을 실행시키는 사람이 있는가하면, 비전을 생각하고 계획하는 사람이 있기 마련이다. 이러한 조합을 가진 

  조직은 강력한 동기부여를 통하여 비전과 목표에 근접해가는 잠재력을 가지고 있다.

3.인내심을 갖고 행동하라!

 -일을 해내기 위해서는 필요한 과정을 하는 사람이 있어야 하며 이와 동시에 그 일이 잘 되도록 이끌어주는 사

   람이 반드시 있어야 한다. 

 -비즈니스 역학관계는 무엇보다도 서로에 대한 인내심이 믿바침이 되어야 한다.

4.생각하고, 항상 깨어 있어라!

 -비즈니스 인맥 형성은 오랜 시간을 필요로 한다.

 -중요한 부분은 바로 나와 다른 사람들을 이해하고, 그들의 스타일에 발맞추어 긍정적이고 민첩하게 영향을

  끼출 수 있어야 한다.

5.회사의 위치를 파악하라!

 -내가 속한 조직과 나아가 회사의 스타일을 빠르게 인지하고, 같이 발 맞추어 가는데 집중해야 한다.

 -회사 또는 조직내에서 요구하는 Business Style Fit에 동의할 수 없다면, 빠르게 다른 회사를 찾아보는

  것이 현명한 선택이 될 것이다.

6.조직을 구축하라!

 -강력한 조직은 상호 보완적이며, 기능 그리고 탁월한 의견 결정의 사고방법을 알고 있다.

 -다양성을 바탕으로 서로와 서로에게 충실한 조직에 속하기 위해서는 관계 형성에 힘써야 한다.

 예를 들어보자면, 야구에서 모두다 타자의 역활만을 할 줄 안다고 하면 그 팀은 성공적인 팀 스타일을 이끌어가기 어려울 것이다. 반면에 다재다능하고, 각자 다른 전공과 개성으로 이루어진 팀이 있다고 한다면 지속적인 훈력을 통한 잠재 능력 개발을 통해 당장은 아닐지라도 최선을 다할 수 있는 팀을 만들어 갈 수 있을 것이다. 바로 비즈니스도 이러한 다양성에 대한 집중이 많이 강조되고 있다. 또한, 최고보다는 최선을 다하여 목표에 근접할 수 있는 조직의 형태 또한 비즈니스 자체에 충실한 모델이라고 생각할 수 있을 것이다.

CEO 손호성.

 자신에 대해 탐구한다는 것은 바로 자기가 외부에 어떤 영향을 주는지 알고 있다는 것으로 해석할 수 있다. 이를 위해서는 여러가지 탐구 관련 툴을 활용해 봄으로써 자신에 대해서 좀 더 명확하게 알 수 있다. 

 간단하고 많이 사용하고 있는 The Myers-Briggs Type Indicator, MBTI에 대해 소개 하도록 하겠다.

*외향형(Extroversion - 타인으로부터 에너지를 얻는다, 말하고 나서 생각한다.)

 -긍정적 영향; 에너지와 열정을 발산

 -부정적 영향; 말이 많고, 타인을 대화에 동참시키지 않음

*내향형(Introversion - 자기 내부로부터 에너지를 얻는다, 말하기 전에 생각한다.)

 -긍정적 영향; 생각이 깊고, 타인을 배려

 -부정적 영향; 좋은 네트워커가 되기 어려움

*감각형(Sensing - 사실 전달은 많고, 아이디어는 적다.)

 -긍정적 영향; 실용적, 구체적, 세부적

 -부정적 영향; 둔하고, 상상력 부족

*직관형(Intuitive - 자기 자신과 내부 아이디어 세계에 주목한다.)

 -긍정적 영향; 창조적이고 상상력이 풍부

 -부정적 영향; 경솔하고, 비실용적이고 비현실적

*사고형(Thinking - 머리와 논리를 신뢰한다.)

 -긍정적 영향;  논리적, 합리적, 지적

 -부정적 영향;  냉정하고, 무정함

*감정형(Feeling - 마음에 귀를 기울인다.)

 -긍정적 영향; 인정과 이해심이 많음

 -부정적 영향; 우둔하고, 약자에 대한 동정이 유난함

*판단형(Judging - 조직적이며, 시간 관리가 철저하고, 잘 정돈되어 있다.)

 -긍정적 영향; 직업 의식이 투철, 집중력이 우수함

 -부정적 영향; 강박 관념, 결벽증, 보수적이고, 융통성이 없음

*인식형(Perceiving - 기회 포착에 능하다.)

 -긍정적 영향; 일과 생활의 균형력 우수함

 -부정적 영항; 게으르고, 지저분하며, 목적의식이 결여되어 있고, 신뢰할 수 없음

위와 같이 마이어 브릭스 유형 지표에서는 7가지의 유형을 정의하고 있다. 살펴보면 알 수 있듯이 장점이 있으면 단점이 있기 마련이고, 이중적인 자신의 유형을 인식하고, 단점과 장점의 상화 보완과 조화를 추구하여하 한다는 사실을 생각해 볼 수 있을 것이다. 중요한 사실은 그 누구도 완벽하지 않다는 것이다. 

CEO 손호성.

 필자는 팀을 이끌어본 경험이 있다. 비전 창출은 조직의 목표와 동기부여 측면에서 가장 막강하게 작용하는 강력한 요소중 하나라고 보고 있다. 이러한 마력과 같은 힘 곧, 비전은 다음과 같은 3가지 요소를 가지고 있다.

1.우리가 쫓고 있는 목표를 명확하게 알고 이해할 수 있다.

2.목표에 도달하기 위해 팀내에서 내가 무엇을 해야하는지 알 수 있다.

3.어떻게 하면 목표에 다다를수 있는지 알 수 있다.

비전 창출을 위해서는 다음의 키워드를 명확하게 인식할 필요가 있다.

1.연관성(Relevant)

 -비전은 조직의 현재 상황과 도전 과제와 연관성이 있어야 하며, 각 구성원이 고루 연결되어 있어야 한다.

2.특이성(Unique)

 -한 조직의 특성과 야망을 대변할 수 있어야 한다.

3.적용성(Stretching)

 -무엇을 해야하고, 무엇은 안해야하는지 명확하게 인지할 수 있는 것이어야 한다.

4.단순성(Simple)

 -쉽게 기억할 수 있어야한다.

 비전이 어려운 말로 되어 있다면 결코 이는 좋은 비전이라고 할 수 없다. 반면에 쉽게 기억되어지고, 언제 어디서든 명심할 수 있는 비전은 조직구성원과 리더의 business purpose fit alignment하는 것과 동시에 원하고자하는 방향과 목표로 나아갈 수 있을 것이다. 

 또한, 리더라 한다면 일의 시작과 과정 보다는 먼저 결과를 가져다 놓는데 초점을 맞추어져야 한다. 제 아무리 비전이 좋고, 이를 토대로 어떤일의 시작과 과정이 좋다고 하더라도 결과가 엉망이면 그 누구도 리더의 의견과 생각에 동의하지 않을 것이다. 어떻게든 결과를 가져다 놓고 구성원으로 하여금 잠재력과 능력을 극대화 할 수 있는 사항에 초점을 맞추어 비전과 동일 선상으로 계속 가져가다 보면, 어느순간 내가 속하고, 내가 이끌고 있는 조직은 목표와 비전에 부합하는 그곳으로 근접해 갈 수 있을 것이다.

CEO 손호성.

 조직 개편은 완벽한 조직 구조를 갖기위해 행하여 지는 행위가 아니다. 크게 조직 개편을 하는 이유는 다음과 같은 3가지 이유에서 찾아볼 수 있다.

1.구조적 역량을 향상하기 위한 개편

 -비즈니스 상황의 변화는 대처 방법의 변화를 요구하는데서 그 이유를 찾아 볼 수 있다.

2.권력에 대한 균형 유지를 위한 개편

 -이는 단순한 구조나 논리에 기인한 것이 아닌 사람들과의 정치적 관계에서 찾아볼 수 있다. 

3.기대 재 설정을 위한 개편

 -리더와 팀 구성원 개개인들 간의 심리적 계약 관계를 바꾸어 놓기 위한 이유에서 찾아 볼 수 있다. 

 -업무적 목표만 바꾸는 것이 아닌 스타일을 바꾸고 나아가 변화에 대한 대응에서 찾아 볼 수 있다.

 일부 사람들은 외부 컨설팅 인력의 조언을 구하고 조직 개편이 이루어진다고 통상적으로 생각할 수 있다. 어떻게 생각해보면 이는 가장 합리적인 생각이라고 할 수 있다. 하지만, 현실적으로는 그렇지 않다. 조직 개편시 리더는 직관적인 생각과 느낌을 기반으로 조직 개편을 행한다. 리더는 누구를 데리고 있고, 어떻게 활용하여, 효율을 극대화 할 것인지를 고려한다. 이는 현실적으로 가장 이상적인 조직개편의 한 방법이라고 생각할 수 있을 것이다. 

CEO 손호성.

 비즈니스에서의 변화는 통상적으로 고통과 위험을 수반한다. 여러종류가 있을 수 있지만, 대략적인 사항을 소개하자면 다음과 같다.

1.내가 변화를 꾀한후에도, 동종업계의 전직을 할 수 있을까?

2.누가 나의 상사가 될까?

3.나에게 새로운 기술이 필요한가?

4.나는 성공할 수 있을까?

위와 같은 물음들이 대표적이라 할 수 있을 것이다. 통상적으로, 변화를 하기 위해 모험을 감행한다면 주위 사람으로부터 합리적인 논거를 바탕으로  설득하려하는 사람이 나타날 수 있다. 필자의 경험상 이러한 경우에는 한귀로 듣고, 한귀로 흘려보내는 것이 최상의 방법이라고 생각한다. 변화의 주체는 나로부터 시작되는 것이지, 타인으로부터 시작되는 것이 아니기 때문이다.

개인의 변화를 주기위해서는 여러가지 중요한 요소가 있지만, 그중 가장 주요하게 체크해야할 사항을 다음 5가지로 소개하도록 하겠다.

1.Needs 

 -변화의 필요성 인식 (나의 현재 사황은 어떠한가?)

2.Vision

 -최종 결과의 예측 및 비전 설정 (변화를 할 경우, 창출될 결과는?)

3.Capability

 -가능성과 신뢰도의 검증 (변화를 통해 가능성이 확보가 되는가?)

4.First

 -첫 시도 및 추진력의 모멘텀 형성 단계 (성공으로 이끌기 위한 가장 중요한 첫 변화 단계는 무엇인가?)

5.Risks

 -변화의 위험성 인식 및 대비 (변화로 인한 개인적, 정치적, 재정적 영향은?)

 위의 5가지 단계는 어떻게 보면 지극히 당연한 사항으로 보여질 것이다. 하지만, 실제로 위의 5가지 사항을 준수하며 변화의 방향으로 나아간다는 것은 지극히 힘든 일이다. 필자도 조그마한 조직 변화부터 기업 M&A에 이르기까지 수많은 비즈니스 변화에 대한 사항을 경험해 봤고, 이를 수용하여 목표와 새로운 비전을 창출한다는 것은 실로 많은 도전의 연속이라는 것 또한 알고 있다. 

 요즘 "혁신"이란 단어를 많이 마주해 볼 수 있다. 말로만 떠드는 혁신은 그 누구도 쉽게 상상할 수 있다. 하지만, 이제는 실제로 행동에 나서야할 단계라고 필자는 보고 있다. 한가지 분명한 것은 "혁신은 변화의 연속 과정"이라는 것이다. 때로는 잔잔하면서도, 때로는 거칠게 밀어붙어야만 원하고자하는 사항을 얻을 수 있고, 목표에 근접해 갈 수 있다는 것을 특히 비즈니스 바운더리 안에서는 경시하지 말아야 할 것이다.

CEO 손호성.

 특이한 사항이지만 필자는 프로젝트 시작전에 이미 결정이 난다고 보고 있다. 그이유는 다음과 같다.

1.잘못된 문제에 대한 접근

2.잘못된 스폰서

3.잘못 구성된 팀

4.잘못된 결정과 과정

위의 4가지 사항이 프로젝트 시작전 하나라도 부합 된다면, 이는 프로젝트 실패로 이어진다고 생각하기 때문이다. 필자의 경험에 의하면 위의 4자기 사항은 프로젝트 실패의 대표적인  케이스라고 생각하며, 이를 간단하게 부연 소개하도록 하겠다.

1.잘못된 문제에 대한 접근

 -임의의 조진이 어떤 문제에 대해 접근하고 있고, 면밀하게 조사하고 있다고 가정하고 이 문제에 대해 다른 부

  서의 반응을 살펴보고 정말 중요하고, 긴급한 일인지를 따져봐야 할 것이다.

 -만약, 그 누구도 문제에 대한 중요성을 알고 있지 않다면, 이는 100% 잘못된 문제에 대한 접근이라고 생각

  해도 된다.

2.잘못된 스폰서

 -누군가는 문제에 대해서 직접적인 관련이 있다.

 -직접적인 관련이 있는 인물은 해결의 힘을 가지고 있으며, 조직에 대한 권한이 있다.

 -스폰서는 주도적으로 그 문제를 해결할 인물을 찾으려 할 것이다.

 -스폰서가 조직 전체를 한데 모아놓고, 그 문제에 대해 자본과 인력을 효과적으로 제공할 의사를 피력한다면,

  그 사람이 프로젝트에 적합한 스폰서이다.

 -필자가 하고 싶은 말은, 스폰서의 파워가 약하면 프로젝트 상황이 어려워졌을때 실패로 이어질 확률이 높다는

  사실이다. 이는 어떻게 보면, 프로젝트 수행시 조직 내부의 정치적인 방해물 조차 제거 못하는 스폰서는 필요가

  없다는 것이다.

3.잘못 구성된 팀

 -잘못 구성된 팀은 프로젝트의 늪으로 가는 지름길이다.

 -정예 인원으로 구성하고, 특별히 관련이 없는 인원은 과감하게 배제해야 한다.

4.잘못된 결정과 과정

 -잘못된 결정과 과정 속에서 프로젝트는 실패로 끝나는 경우가 대부분이다.

 -처음에 잘못 시작된 프로젝트는 그 과정이 아무리 뛰어나고, 좋아도 절대로 옳바른 결과를 돌출할 수 없다.

다음은 좋은 프로젝트 계획을 위한 설계의 원칙을 소개하도록 하겠다.

1.아무것도 생각하지 않는 상태에서 시작하지 말라!

 -무엇을 달성해야 할지를 명확하게 파악하고, 열단어 이내로 정리가 완벽하게 이루어졌을때 시작하는 것이

  가장 이상적이다. 무작정 시작하면 이는 파멸을 의미한다.

2.결과를 얻는데 필요한 최소한의 단계를 파악하라!

 -어떤 비즈니스 시그먼트가 발생하는지, 결정은 어떻게 간소화 해야할지, 다음 단계는 무엇인지...등이 결정되

  면 반드시 스케줄링 작업을 통하여 시각화하고, 다음 단계로 넘어가기 전에 팀이 원하는 결과에 부합하는지를

  반드시 평가해야 한다.

3.프로젝트 초기에 성공의 분위기를 제공하라!

 -프로젝트 팀장은 구성원의 승리에 대한 만족감을 초기에 제공함으로써, 여세를 몰아가는 분위기를 제공해야

  한다.

위의 3가지 사항을 토대로 여세를 몰아가도 필자의 경험상 다음과 같은 사항을 간과한다면 실패로 이어질 확률이 높다.

1.달성 가능성이 불분명하고, 이해 당사자들 간의 기대가 상충한다.

2.목표에 대한 적절한 평가 시간을 서로 갖기가 힘들다.

3.지나치게 신중하고, 꼼꼼하다. 

4.프로젝트의 목적은 결과를 만드는 것이지, 과정에 충실하는 것이 아니다.

5.결정을 앞두고 시간을 허비하는 행위

위의 5가지 사항외 여러 가지 요소들이 더 존재한다. 필자의 경험상 가장 치명적인 실패요인 중 하나가 바로 "관리자의 유유부단함에서 오는 팀의 사기 저하"라고 보고 있다. 또한, 프로젝트는 수학의 한 과정이 아니다. 이는 결과를 만들어가기 위해 수치화된 과정을 기반으로 명확하는 하나의 과정일 뿐이지, 전체를 수치기반으로 통제한다는 것 자체가 힘들기 때문이다. 프로젝트의 외적요인과 내적요인의 적절한 통제를 통한 협업 시너지의 극대화가 프로젝트가 갖는 큰 틀의 의미라고 필자는 보고 있다.

 CEO 손호성.

 1.나는 무엇을 알았는가?

 2.나는 어떤 기여를 했는가?

 3.다음에 할 일은?

위의 3가지 물음에 대답을 할 수 있다면, 효율적인 회의를 했다고 볼 수 있을 것이다.  다음은 회의시 초점을 두어야 하는 사항을 간단하게 소개 하도록 하겠다.

1.만약?

 -곤란하고, 뻔한 질문을 미리 예측해서 답변을 준비한다.

 -자신의 직책, 회의 안건을 반드시 파악하고, 의견을 어필할 수 있어야 한다.

2.중역, 상사, 임원과의 대면

 -하급 직원일수록, 회의 시간에 침묵을 일관하는 것이 현명하다고 생각할 수 있다.

  하지만, 이것은 착각이다. 오히려 상사분들은 하급직원일수록 조직을 위해 무엇을 할 수 있고

  어떤 일을 진행하고, 결과는 어떻게 예측하는지에 대한 의견과 생각을 듣고 싶어 한다.

위의 사항과 더불어 회의 의제에 대한 의견을 머리속에 담고 가야함은 물론이고, 회의 참석시 속을 알 수 없는 참석자들의 생각과 의견 간파에 집중해야 할 것이다. 또한, 맹목적으로 회의 의제를 받아 들이지 말고, 회의를 통해서 얻을 수 있는 기회와 당신의 기여 측면을 반드시 고려해야 할 것이다.

CEO 손호성.

 비즈니스를 경험하다보면, 할 일은 끝이 없고, 이미 충분하게 바쁠만큼 바쁘다라는 사실을 느낄때가 있다. 시간관리의 목표는 시간을 효율적으로 활용해보자는 취지를 가지고 있다고 말하고 싶다. 

 필자의 시간 관리 3가지 중점 사항을 간단하게 소개하도록 하겠다.

1.보고서, 이메일은 하루에 규칙적인 시간을 놓고 다룬다.

2.한번에 처리하고, 적절한 행동을 수행한다.

3.책상은 노트북 이외에는 가능한 그 어느것도 내어놓지 않는다.

 

 이와 더불어 다음은 시간 관리 개선 방법에 대해서 간단하게 소개 하겠다.

1.하고 싶은 것과 해야할 일을 철저하게 구분하라

 -년, 달, 주, 날, 시간에 따라 목표와 우선 순위를 정한다.

 -목표의 초점을 분명히 하면, 하지 않아도 될 일, 위임할 일, 피해야 할 일 구분이 명확하게 표면화 된다.

2.실제로 무엇을 하고 있고, 어떤 행동을 취하고 있는지 파악한다.

 -휴식, 인터넷 사적 사용, 전화, 잡담, 회의 점심등을 파악한다.

 -활동 일지를 작성하여 위의 사적인 사항과 업무 사항을 파악하고, 객관적인 관점에서 자신의 행동 범위를 파악한다.

3.우선 처리 목록을 간단하게 작성하라

 -하루 종일 급한 업무를 처리하는데 매달릴지라도, 하루 일과에 대한 자신의 균형감에 대해서 생각해보고 계획하라

 -업무 비중에 중요시하고, 각각의 행동 범위에 대해서 생각해보면 보다 더 쉬운 하루 업무 일지를 작성할 수 있다.

 절대로 회사의 중역들은 당신이 보낸 이메일 갯수와 보너스 숫자로 당신을 파악하지 않는다. 업무를 수행할때 질을 보고 당신의 연말 고과 평가 점수가 결정되어지고 순위가 결정되어지기 때문에, 반드시 양보다는 질, 생각보다는 행동의 적절한 균형감을 잃지 않는것이 매우 중요하다고 할 수 있을 것이다. 

CEO 손호성.

 비즈니스는 네트워크 형성의 연속 과정이라고 볼 수 있다. 비즈니스 임무나 기회를 얻기 위해서는 조직망에 초점을 두어야 하며, 지지나 지원을 받기위해 내가 할 수 있는 사항에 대해서 정리가 되어 있어야 한다는 의미라고 볼 수 있다.

 다음은 조직망의 접근법을 간단하게 소개하도록 하겠다.

1.접촉

 -조직망의 구성원이 관심을 가지고 있는 사항에 집중하고, 이야기하라

2.감동

 -친밀감을 형성하기 위해, 공통된 관심사를 찾는 것이 중요하다

 -직업적인 관심사, 취미등을 공유하면 한층더 다가갈 수 있을 것이다

3.질문

 -관심있어하는 비즈니스 요소에 집중하고, 공통점을 찾아라

 -협상을 바로 하지 말고, 그 관심사에 대해 논의할 가치가 있음을 상기시켜라

19세기 영국 수상인 팔머스톤 경은 다음과 같은 말을 했다.

"영구적인 동맹이란 없다! 다만, 영구적인 관심사가 있을 뿐이다!"

위의 격언을 통해 알 수 있듯이 마찬가지로, 비즈니스 세계 또한 영구적인 친구는 말할 것도 없고, 영구적인 동맹군이 있을 것이라고 기대하지 않는 것이 현명한 생각이라고 볼 수 있을 것이다. 

 변화 무쌍한 비즈니스 불 확실성 속에서, 인간 관계의 입지를 상호 관심사와 상호 이익 중심으로 굳혀 나갈 필요가 있다. 파트너 관계 형성의 핵심은 바로 "서로간의 신뢰 쌓기"이다. 

 다음은 신뢰도에 대한 사항을 간단하게 소개하도록 하겠다.

*T=(V X C)/R

 -T:신뢰감, V:친밀도, C:신뢰도, R:위험도

*동맹 관계 형성과 신뢰

 -관계형성을 위한 명단을 짦게 작성한다.

 -액티비티 맵을 통해, 명단 속에서 개인과 타인간의 관계도를 작성하라

 -개인별 프로파일링 작업을 한다.

 -위의 신뢰도 공식을 이용하여 동일한 목적, 동일한 가치관, 동일한 우선순위, 동일한 전망을 정의한다.

 -위와 같은 액트 이전에 반드시 선행되어야할 사항은 바로 정서적인 관계형성을 먼저 완료해야 한다.

 CEO 손호성.

 협상은 판매와 의사결정 사이의 연속된 균형속에서 발생된 하나의 비즈니스 룰이다. 

협상이라하면 일반적으로 한쪽은 이기고, 한쪽은 지는 형식으로 묘사되곤 하는데, 비즈니스 안에서는 서로 윈-윈 할 수 있는 즉, 일련의 서로의 위치가 아닌, 서로의 관심사에 중점을 두는 테이블 게임이라고 할 수 있다.

 협상은 다음과 같은 성격을 가지고 있다.

1.상대방을 속이기 위한 게임이 아니다.

2.협상을 붙이는 나도 질 수 있다.

3.서로 경쟁하는 대신 협력에 집중한다.

4.협상에 참가하는 모든이들은 싸움없이 이기기를 목적으로 한다.

 일반적으로 협상자리에 있다면, 먼저 다음과 같은 사항을 알고 있어야 한다.

1.싸움없이 이기기 위해 상대방의 협상을 통해 얻고자 하는 것이 무엇인지를 알아야 한다.

2.협상의 주안점에 대한 비용과 가격에 대해 파악이 완벽해야 한다.

3.협상의 대상자의 관심사를 미리 파악하고, 토론할때 관심사에 집중한다.

 협상의 자리에서는 결론 돌출에 앞서, 서로 큰 범위의 공동 범위를 찾아 의견을 효과적으로 반영할 수 있도록 좁혀 나갈 수 있어야 한다. 양측 모두 공통영역을 찾고, 모두 승리했다는 결과를 찾아 결론에 이른다면 이는 가장 좋은 협상이라고 할 수 있다.

 좋은 협상에서는 "나는/너는"이라고 시작이 되지만, 중간과 끝에 가서는 "우리는/우리의"형태로 바뀌는 경우가 대부분이면, 서로 싸우기 보다는 공통적인 성과를 얻는데 많은 의견이 모아지는 형태를 보이기도 한다.

다음은 협상을 위해 미리 알아야 할 사항에 대해서 짚어 보도록 하겠다.

1.과정

 -협상은 동일한 논리적 흐름을 따른다. 단순히 자신만의 논리를 해결안으로만 밀어붙여서는 절대 안된다.

 

 1.1.문제에 대한 공감

     -공통의 기회 또는 과제는 무엇인가?

 1.2.이익 예측

     -서로를 위한 긍정적인 결과는?

     -서로의 관심사는?

 1.3.아이디어 제안

     -상대방에데 생각할 틈을 주고, 광범위한 가능성을 탐구하라

 1.4.제안의 효과

     -양측 모두의 해결책을 공유하고, 협업하라

 

 1.5.이의 차단

     -이의 사항에 대한 대비와 적절한 대비책을 강구하여 미리 구비하고 있어야 한다

 1.6.이익 강조

     -보상을 제시하고, 서로를 위해 무엇을 지향해야 할지에 집중하라

 1.7.클로징

    -다음으로 선행되어야 할 사항을 대비하고, 지속적으로 진행하라

일반적으로, 협상의 과정은 하루, 단 시간내 끝내기는 쉽지가 않다. 적어도 위와 같은 과정을 가지고 서로의 목표에 접근한다면 장시일간 과정이 진행이 되어도 미리미리 그에 대한 대책과 방안을 미리 계획하고 실행할 수 있을 것이다.

2.네트워크

  -협상을 잘못 이해하고 있는 사람은 한사람과 지속적으로 협상하려한다.

  -하지만, 현실은 그렇지않다. 전체 네트워크 상의 우두머리에 있다는 한 사람과의 지속적인 협상은 전체 네트

   워크를 고려하지 못한 처사라고 할 수 있다. 힘, 권한, 책임은 모든 조직 구성원에게 같이 공유되고 있기때문이다.

 2.1.최종 책임자

     -최종 의사 결정권과 예산 집행권을 가지고 있다.

     -주요 협상 과정에서 많이 만난다고 하더라도, 최종 책임자와 전체 네트워크의 의사결정 과정은 상의하다는 것을 명심해야 한다.

     -지속적으로 접촉하여 공통 의견 형성 게임을 하고, 최종 책임자의 결정 과정 형성에 영향을 주어야 한다.

 2.2.사용자(제안자)

     -사용자 및 제안자는 매일 협상 테이블에서 마주하게 된다.

     -주된 관심사는 문제에 대한 효과적인 해결 방안이다.

     -반대하지 않고 나와 같이 협업하길 원하며, 서로의 실제 관심사에 대해 존중하는 특징이 있으며, 조직적인 협업을 지원한다.

 2.3기술자

     -정책, 표준, 절차, 거버넌스에 대한 만족적인 결과 돌출에 힘쓰는 경향이 있다.

     -절대 기술자를 간과해서는 안되며, 적절한 관계형성을 통해 미리 협업을 해둔다면, 후에 큰 도움이 될 것이다.

 2.4.핵심 영향 인물

    -비 공식적으로 영향을 줄 수 있는 인물들이다.

    -조직도에는 명시되어 있지 않는 경향이 있지만, 최종 책임자에 지대한 영향을 줄 수 있는 인물들이므로 반드시 내 편으로 만들어야 될 인물이다.

 2.5.게이트 키퍼

    -의사 결정권자의 접촉을 가능하게도 하고, 차단하기도 하는 위치의 인물들이다.

    -요구사항은 "내가 원하는 것을 해준다면, CEO를 만나게 해주겠다"라는 의견을 제안한다.

    -하지만, 절대로 만난다는 보장도 없을 뿐더러, 조직 전체를 대변하고는 있지만, 권력 게임에 집착하고 있는 인물들이 대부분 이다.

   -전략적인 관계 형성을 통해, 미리미리 대비하여야 한다.

 2.6.코치

    -노련하고, 전문가이며, 나에게 도움을 주는 현업에 종사하시는 베테랑 인물들이다.

    -이해 관계를 이해하고, 제대로 형성해 나간다면, 가장 완숙미가 넘치는 도움을 주시는 분들이며, 파트너로 대해준다.

 협상의 테이블 안에서는 위와같은 인물들의 위치, 특생, 결정권한 정도를 반드시 기록하고, 기억해야 하며, 관계 형성 과정의 진전 정도를 구체적인 수치와 함께 그래프로 표시를 하여, 문서화하는 작업이 반드시 필요하다. 

 협상중 가장 중요한 사항은 바로 "한사람에게만 의존한다면 반드시 협상은 실패한다!"이다. 이를 반드시 명심해야 할 것이다. 

참고)네트워크 영향

 -네트워크는 판매 사항에만 적용되는 것이 아니다. 구체적인 의사 결정의 과정이라 해야 보다더 정확한 표현일 것이다.

1.주요 프로젝트 추진시의 네트워크 관리

2.인사에서의 네트워크 관리

3.고객 서비스에서의 네트워크 관리

4.영업 네트워크 관리

위의 대표적인 4자가 사항과 더불어 수많은 비즈니스 관계속에는 네트워크가 존재하고 있다. 협상에서 주요하게 작용되는 의사 결정의 네트워크 과정은 다음과 같은 중요한 단계를 파악하는데서 시작될 뿐이다.

1.협상의 결정적 요소는 무엇인가? 

  -어떤 요소를 가지고, 협상을 이끌고 갈 것인가?

2.협상의 주요 이슈는 무엇인가?

  -관심사, 시간, 예산, 권력의 한계등 구체적인 사항은 무엇인가?

3.상대방을 내편으로 하기 위한 다음 행동 사항은 무엇인가?

CEO 손호성.

 "의사 결정은 합리적인 방법으로 이루어진다."   

위와같은 막연한 추측은 비즈니스를 경험해본 사람이라면 누구나 잘못된 것이라는 것을 알 수 있다. 합리적인 의사 결정은 실무에서는 짙은 안개속에서 길을 찾는 것과 같은 상황과 똑같다고 볼 수 있다. 때로는 상식이 안통하는 잘못된 의사 결정을 받아들여야 할때도 있고, 쉽게 풀어나갈 일도 결정을 못내리는 경우가 다반사이다.

 필자의 경험상 실무에서의 의사결정은 크게 다음과 같은 상황속에서 이루어지게 된다.

1.합리적인 협의점을 찾기 위한 방법 모색

2.감정적 이해관계를 고려한 방법 모색

3.역학 관계를 고려한 방법 모색

현실적으로는 의사 결정의 결정적 역활을 하는 요소는 바로 "감정적 이해 관계"고려가 가장 중요하다고 필자는 보고 있다. 이미 합리적인 협의점에 이르는 방법은 조직내의 프로세스에 따라 매듭지어지게 되고, 역학관계또한 주변 구도의 분석과 협의점 돌출로 결론에 근접할 수 있지만, 항상 결정에 앞서 가장 난해하게 다가오는 부분이 바로 감정적 역학 관계를 고려하는 부분이라고 생각하고 있다.

 다음은 위의 3가지 단계에 대한 심도있는 사항을 짚어보도록 하겠다.

1.합리적인 협의점

 1.1.습관

     -지금까지 해온 대안에 굳이 문제가 없다면, 그대로 유지하는 것이 좋다. 이는 검증이 완료된 사항이기 때문에 잠재적인 위험 결정요소를 표면화 시킬 필요가 없다는 사실에서 비롯된다.

 1.1.1.습관에 대한 리더의 판단과 행동

     -일의 성과를 검토하고, 위험이 낮은 상태를 지속하거나 연장함으로써 익숙한 가이드 라인을 확립

      하고, 확립된 boundary condition 안에서 결정을 돌출한다.

        

 1.2.신뢰

      -기업의 관리자들은 합리적인 협의점에 이르는 제안을 한 사람에 대한 신뢰도를 반드시 검증한다.

 1.2.1.신뢰에 대한 리더의 판단과 행동 

     -리더의 판단과 아이디어를 뒷받침해줄 믿을만한 인재를 나열하고, 이를 뒷받침하는 일련의 행동

      에 나선다.

 1.3.논쟁의 초점

     -합리적인 협의점에 이르기 위해서 실시되는 문제에 대한 논점 논의는 항상 마지막에 의견 충돌 양상을 

      띠고있다. 예를들어, 주요한 쟁점은 충분히 고려하지만서도, 도입부에 제시되었던 논점은 의견 충돌 

      양상때문에 항상 놓치곤 한다. 이는 종종 다른 방향의 논쟁으로 발전되기도 한다.

 1.3.1.논쟁의 초점에 대한 리더의 판단과 행동

     -논쟁이 시작되기전 논의의 조건과 그 상황을 정확하게 정의하고, 접촉성 게임을 운영하여 지속적인

     접촉과 논의를 통한 결론을 돌출한다.

2.감정적 이해단계

 -리더는 자기 개인에게 미치는 영향을 고려해 의사결정에 대한 아이디어를 평가한다.

 -스마트한 리더라면, 각각의 핵심 의사 결정권자의 감정적 관심사를 하나하나 평가하여 미리 준비를 한다.

 -공개 회의에서 논의될 감정적인 쟁점을 사전에 미리 제거한다.

  ->예를 들어보자면, 회의에서 쟁점화될 감정적 문제 (예-이런 프로젝트와 업무는 나를 더욱더 힘들게 할뿐     이다.)도 명목상으로는 합리적인 근거(비용, 위험성, 사치)를 들어 표현되곤 하는데, 이는 회의를 절벽아래로 추락시키는 것이다. 이러한 문제가 회의시간에 표면화 된다면, 의사결정 논의의 쟁점은 벌써 저멀리 날아가버리고, 입씨름하는 상황으로 발전하게 된다. 

3.역학 관계

 -조직의 각각의 부분은 다른 관심사와 우선 순위를 가지고 있다. 이러한 2가지 사항을 리더는 다음과 같은

  3가지 사항을 통해 반드시 고려해야 한다.

 

 3.1.과정

      -업무 처리 과정은 리더나 조직 구성원 누구에게나 중요하다.

      -단, 수치적인 자료를 통해 자신이 업무를 제대로 해내고 있다는 것을 조직에 보여야 한다.

      -이를 통해 당신의 문제를 노출 시키지 말아야 한다.

       (그래야 공개 논의 장소에서 공격을 당하지 않고, 내 쟁점을 효과적으로 펼쳐 나갈 수 있다.)

 3.2.통제

      -그 어떠한 부서도 통제와 권한을 타 조직 리더에게 넘겨주려 하지 않는다.

      -명확하게 각 부서의 역활과 권한의 폭과 깊이를 이해하고, 힘의 균형을 이루는 방법을 알아야 한다.

 3.3.우선순위

       -서로다른 의제와 상호 보완적인 인자를 의사 결정 과정에 반영하여 각 조직 부분으로 부터 효과적인

         지지를 얻어내고, 의사 결정 결과를 조심스럽게 만들어 갈 수 있어야 한다.

       -정해진 예산, 인력, 시간 관리의 주안점까지 고려한다.

        (예산, 사람, 시간 문제 - 이 3가지 사항은 전통적으로 모든 의사 결정 과정에서 반드시 고려되어지는                항목이고, 이에 대한 명확한 식견을 가지고 있어야, 건설적인 의사 결정 합의점에 도달할 수 있다.)

 위와 같은 과정을 살펴보면, 실질적으로 조직의 정치적인 힘의 원리가 의사 결정에 많은 영향을 준다는 것을 알 수 있을 것이다. 필자는 아무것도 모르는 무지에서 출발하여 위와 관련된 크고 작은 결정과 합의점을 만들어본 경험을 토대로 보다 많은 사항을 충분히 알고 있고, 이해하고 있다. 

 하지만, 중요한 사실은 의사 결정은 반드시 이루어져야 한다는 것이다. 이는 양날의 칼에 비유할 수 있을 것이다. 사용만 잘하면 일순간의 조직을 구한 영웅이 되지만, 잘못사용하면 일 순간 뒷통수를 맞을 수도 있다는 것이다.  

경험이 축적되고 관련된 지식을 지속적으로 습득하다보면, 어느순간 능숙하게 이를 제어할 수 있는 능력이 생기게 될것이고 합리적인 의사결정이 아닌 합리적인 의사결정을 만들어가는 과정의 중요성 또한 알아갈 수 있을 것이다. 합리적이고, 건설적인 의사결정의 과정은 바로 업무를 진행하고 있는 당신의 지금 책상위에서 시작되고 있다는 필자의 의견 또한 명심하길 바란다.


CEO 손호성.

 문제 해결의 방법과 길을 옳바르게 찾고, 나아가기 위해서는 첫번째로 숙지해야할 사항이 바로 "모든것을 혼자서 해결할려고 하지말라."이다. 문제를 나와 구성원이 공유를 하고, 해결 솔루션 또한 공유해야 하며, 함께 다루어야 옳바른 문제 해결을 지향할 수  있다고 필자는 생각하고 있다.

다음 소개할 사항은 문제 해결을 위한 방법이다.

1.적합한 문제에 대해 알고 있다

2.문의 징후가 아니라, 원인을 찾는 것에서부터 시작해야 한다

3.문제 해결을 위해 기술, 관심, 지위에 관련된 책임자가 누군지 분명히 알고 있어야한다

4.심사수고하여 대안을 만든다

5.문제 해결에서 사용된 해결 접근 방안과 구조에 대한 생각을 반드시 문서로 작성해 놓는다

핵심 단계는 문제의 올바른 접근 방법을 찾아내는 것이 스타팅 포인트라는 것을 명심하여야 한다.

1.이 문제는 어디에서 시작 되었으며, 누가 이 문제를 해결하기를 바라는가?

2.문제 해결을 하지 않을 경우 발생된 결과는?

3.문제 해결후, 찾아올 결과는?

*문제 해결 과정과 기술

 -선택 요인도, 여섯 색깔 모자 기법, 브레인 스토밍, 시넥틱스, SWOT, 파레토 차트, 의사 결정수, 맵핑, 시카고 룰, 메타 플래닝, 컨셉트 팬, Tree Analysis, TRIZ etc.

 -위의 방법은 문제 해결을 위한 촉매 수단으로 사용해보길 추천한다.

다음 소개할 사항은 문제 해결을 위한 과정이다.

1.문제를 이해하라

 -문제의 근원에 접근하기 위해서는 끊임없이 "왜?"라는 단어에 집중해야한다

 -문제 해결 전,후 결과를 예측할 수 있어야 한다

   (예측이 불가능하다면, 다가올 결과에 대한 이해측면을 고려)

 

2.가설을 바탕으로 해결에 접근하라

 -문제에 대한 이해를 끝냈다면, 답은 저 멀리 존재 하지 않는다

 -가설을 바탕으로 통찰력있게 새로운 각도에서 문제를 바라봐야 한다

 

3.최고의 가설을 선별하고, 평가하라

 -모든 대안을 고루 평가할 필요는 없다

 -여러가지의 대안중 대표적인 2~3가지 가설을 평가하고, 한두가지 고려사항을 boundary condition으로 설정하고, 평가하라

4.해결 과정을 위한 계획의 세분화 및 분석 준비를 서둘러라

 -문제를 여러가지로 세분화하여 드릴 다운 기법을 적용하여 계획을 구체화한다

 -문제의 경우의 수를 알아보며, 필요한 경우 세분화를 더 수행하고, 필요가 없다라고 판단이 나온 사항은 과감하게 삭제하라

CEO 손호성.

 수치 기반으로 업무를 수행한다는것은 숫자 이면에 내재되어 있는 가설에 집중하라는 것을 가르킨다. 다음은 숫자 이면에 내재되어 있는 가설을 이해하기 위한 대표적인 3가지 사항이다.

1.핵심 데이터를 철저하게 이해하라

 -비즈니스를 수행한다는 것은 업무와 관련된 핵심 수치를 잘 이해하고 이를 기반으로 행동에 옮긴다는 것을 가르킨다.

 -핵심수치와 업무와의 비율을 잘 이해하고, 기대치에 부응하지 못한다면 그 이유를 찾아야 할 것이다.

2."만약"이란 단어에 집중하라

 -핵심수치의 비율 뿐만 아니라, 비즈니스에 핵심이 되는 민감한 종속변수와 독립 변수에대한 사항도 알고 있어 야 할 것이다.

 -가격, 시장 점유율, 시장 성장률, 비용, 금리 및 기타 항목을 예의 주시하고 이를 분석하여 이해해야 한다.

 -임의의 가설을 설정하고 "만약에" 변동이 된다면 어떤 결과가 발생할 것이고, 어떤 변동 부분이 발생되는 지를 이해하고 대응할 기반 계획을 가지고 있어야 할 것이다.

3.수치를 누가 왜 제시했는지를 이해하라

 -수치의 신빙성은 제안자의 신뢰도와 직접적인 연관이 있다.

 -탁월한 경력을 가진 중역도 검증되지 않은 계획을 잘못 설정하여, 신빙성을 잃는 경우도 있다.

 -최종적으로 업무에 수치를 반영하기 위해서는 재무 담당자와의 긴밀한 협업하에 검증을 받고, 이를 활용해야 할 것이다.

수치 활용은 어떤한 글의 요점 사항을 가장 효과적으로 표현할 수 있는 방법이란것을 알고 있어야 할 것이다.

CEO 손호성.

 크게 잘 듣는 방법은 3가지가 있다.

1.확인하기

 -누군가 말을 할때, 내용을 잘 정리하여 요약된 사항을 되물어서 확인을 하라

 -요약하여 되 물어볼때, 상대방이 당신이 잘 이해하고 있다고 생각을 한다면 매우 기쁘게 생각하고, 추가적인 오해를 피할 수 있을 것이다.

 -이는 동의와는 조금 다른 이야기이다. 즉, 상대방의 이야기 내용을 잘 이해하고 있을을 보여주는 과정일 뿐이라는 것을 명심해야 한다

2.개방된 질문하기

 -폐쇄적인 대화의 단적인 예로 "예", "아니오"로 대답을 한다면 이는 충분히 갈등을 불러일으킬 소지가 있다

 -개방된 질문 즉, "당신은 어떻게...?", "만약... 라면 당신은 동의 하시겠습니까?", "...을 해보면 어떨까요?"  등 상대방의 참여를 바탕으로하는 질문 자세를 유지하라

3.복습하기

 -회의가 끝난후, 쟁점에 대한 결정적 요소와 결과를 기억해보고, 오고간 많은 정보와 

   피드백을 정리해 봐라

 -반대 내용 쟁점에 대한 사항을 생각해보고, 이를 나의 쟁점과 다시한번 간단하게 

   비교하고 생각해본다

크게 위와같은 3가지 사항을 바탕으로 듣는 방법과 태도를 연마해보면, 후에 듣기 방법의 연마가 자신의 방식으로하여금 큰 힘을 가지고 올 수 있다는 것을 알 수 있을 것이다. 

CEO 손호성.

 필자의 경험상 좋은 이야기는 기억에 오래 남으며, 어떤 사실이나 주장도 가질 수 없는 감정적인 효력에 대해서 잘 알고 있다. 이 글을 읽는 여러분들은 대화의 과정속에서의 기회 효과에 대해서 충분히 인지하고 있을 것이라고 생각한다. 이야기에 앞서 다음을 읽고 간단하게 기억을 떠올려 보길 바란다.

1.저번달에 중요한 사항에 대한 이메일 내용을 떠올려봐라.

2.이메일 내용에 대해서 메모를 해본다.

3.직접 이메일을 보고 메모와 비교해봐라.

위의 3가지과정은 대화하는 과정에 앞서 상당한 연습 효과가 있다. 보통 사람들이라면 복잡한 숫자 분석을 통한 이메일은 잘 기억을 못하지만, 평상시 대화로서 오고간 내용에 대해서는 명확하지는 않더라도 부분적으로는 기억을 떠올릴 수 있을 것이다. 이러한 연습을 기반으로 대화하는 방법을 효과적으로 수행하기 위해서는 다음 4가지 사항에 대해서 심사숙고를 해봐야 할 것이다.

1.의미와의 연관성 측면

 -자신이 아닌, 듣는 사람을 위해서 대화하고 있다는 것을 기억하라

2.내용 구성 측면

 -처음부터 해결책을 제시하지 말아라

 -내용을 전개하고, 어떻게 극복했는지와 어떻게 극복할지를 담아라

 -결말에서는 교훈이나 뜻밖의 통찰 또는 반전을 담아라(긴장감과 불확실성에 대한 내용으로 마무리)

3.감정적 Impact를 통한 스스로의 극복 방안 모색에 동기부여를 하라

 -대화의 내용속에서 청취자가 자기의 현재의 모습을 발견할 수 있다면, 이는 최고의 충격으로 받아질 것이다

4.신뢰성 측면

 -말하는 이의 열정과 목적에 집중하라

 -현실에 근거하여 대화 내용을 모두가 이해할 수 있어야 한다

결론적으로, 위의 4가지 사항에 근거한 대화는 어떤 사실이나 주장도 가질 수 없는 감정적인 효력을 가지고 있다고 볼 수 있을 것이다. 필자의 경험상으로는 역설적인 대화 방법을 통한 돌파구 마련 방법은 항상 효과적인 파급효과를 조직 구성원에게 가져다 주었으며, 해당 조직을 대변할 수 있는 적절한 표현 방법으로 하여금 효과적인 대안 마련에 기회가 되었다.

CEO 손호성.

제안할때 반드시 기억해야할 사항은 바로 "청중을 지겹게 하면 안된다"이다. 이를 고려하기 위해서는  제안의 기본 출발점인 줄거리와 다루고자 하는 내용 구성 기법에서 청중을 즐겁게 하는 내용 구성 방법에서 찾아볼 수 있을 것이다. 다음은 효과적인 제안 방법에 대한 사항을 소개하도록 하겠다.

1.스타일

 -Energy, Passion, Excitement에 집중

 -효과적으로 청중에게 받아들여지길 원한다면 발표 자료의 시각화에 집중

2.발표사항을 암기하라

 -멋진 시작과 마무리를 위한 맨트를 반드시 준비하라

 -중간에 삽입할 인상적인 구절도 암기하라

 -발표시 청중들에게 자연스럽게 다가가고, 임팩트를 줄 수 있는 사항을 준비하라

 

3.복잡한 프리젠테이션 구성은 금물

 -슬라이드 구성시 핵심 단어를 소개하고, 왕성한 발표 자세를 유지하라

 -8X8의 구성룰을 따르고, 징검다리 역활을 할 수 있는 자료 위주로 구성하라

4.청중을 참여시켜라

 -개개인의 눈을 읽으며 발표하는 자세를 유지하라

 -청중을 참여시키고, 동의를 얻어라

 

5.사전 예행연습은 필수과정!

 -처음 1분을 어떻게 구성할것인지에 집중하고, 실수를 하더라도 부드럽게 넘어갈 수 있는 태도와 마음가짐을 준비한다

 -하나의 논리적 구절을 통해 다음 논리로 넘어갈 순간 반드시 기억해야할 핵심 키워드를 암기하라

 -마지막 1분에는 "질문 없으십니까?"라는 것보다, 건설적인 멘트를 준비하여 청중을 일깨워라

발표하는 전문 자료를 기반으로 청중에게 유쾌함을 전달할 수 있는 자세가 발표자의 적절한 자세라고 필자는 생각한다. 청중을 편안하게 유도하고, 발표자와 같이 즐길 수 있는 내용과 진행이 유효하다면, 이는 제안으로서 성공적인 발표회로 생각할 수 있을 것이다.

CEO 손호성.

 글 쓰기에 앞서 반드시 연습해 보야할 사항은 아래와 같다.

1.당신이 찾을 수 있는 발표 자료를 찾는다.(다른 장문의 글도 상관 없다)

2.최소 8단어에서 최대 13단어 사이로 주제를 정해본다.

3.주제를 바탕으로 150단어 이하로 스토리 텔링 작문을 작성해 본다.

4.새로운 파워포인트 자료를 만든다.

5.원래의 발표자료와 함축된 발표자료를 서로 비교하여 영향력을 파악해 본다.

아마도 영향력 정도를 파악하고 나면, 글을 어떻게 작성해야 할지, 어떤 식으로 구조화 해야하고, 어떻게 전개해나아가야 할지 감이 올것이다. 위의 사항은 실무 OJT에서 활용한 방법인데, 연습을 하기전 A4용지 3장으로 자기 소개를 해보라는 글을 쓴 신입사원의 작문 실력에 좌절한 경험이 있었다. 또는, 고참이 되어서도 소위 말하는 막가파식 이메일을 보고, "도대체 무엇을 바라는가?"란 질문을 전화를 통하여 물어본 경험도 있다. 이러한 문제의 해결 접근 방법은 다음과 같다.

1.독자, 읽는 사람을 고려한다

 -"누구를 위해, 이 글을 왜 써야 하는가?" 이 사항은 작문에서 반드시 기본이 되어야 한다.

 -사전에 글을 읽는 독자가 원하는 정보가 무엇인지를 알아볼 필요가 있다. 이러한 사항이 작문의 첫 시작이고,  글의 목적과 줄거리, 핵심 내용을 결정 짓는 첫 과정이다.

 -누구를 위해 글을 쓰는지 모른다면, 막연한 평작문이 되고 만다. 이는 전혀 읽는 사람으로 하여금 효과적인  정보 전달력을 발휘하지 못한다.

 -두번째 필요한 사항은 당신이 영향력을 행사할 대상인에 초점을 맞추면서 글을 쓰라는 것이다. 

 -비즈니스 상황에서는 당신의 소속, 의사 결정권자의 생각, 영향을 주어야 하는 대상 연구 이 3가지를 효과적으로 파악하고, 분석해놔야 한다.

2.스토리 텔링 기반으로 작문하라

 -필자는 데이터 기반으로 작문의 첫단추를 끼우지 않는다. 바로 독자의 주목을 받고, 관심을 갖게 하기 위해서는 질문형으로 작성을 한다.

 -작문의 내용을 뒷받침하는 최소한의 근거 정보 단위를 사전에 간단하게 그려본다.

  (예)트리구조, flow chart, 특성 요인도 etc.

 -모든 문서는 목적을 가지고 있고, 그 목적을 위해 의사소통의 과정이 필요로 하게 되어지는 것이다.반드시 비즈니스에서는 개인 문서를 목록화하여 보관하여야 한다. 이러한 과정은 나중에 많은 도움이 된다.

 

3.간단하게 작성하라

 -잚은 문장과 잚은 문장을 사용하고 글의 전체적인 구조적인 측면을 반드시 고려해야 한다.

 -연습을 하다보면 길게 작성하는 글보다 잚게 작성하는 것이 얼마나 어려운 일인지 알 수 있을 것이다.

4.글쓴이의 열정을 전달하라

 -필자의 경험상 수동적이고, 객관적이며, cynical한 사람은 절대 글을 능률적으로 작성하지 않는다.

 -문서를 지루하게 작성해 놓으면 읽는 독자는 전혀 글쓴이의 의욕과 열정을 느낄 수 없다.

 -한마디로 이야기하면 "독자의 머리를 스쳐지나가는 번개와 같은 글을 작성하라"는 것이다.

5.사실을 바탕으로 자신의 주장을 증명하라

 -비즈니스 시그먼트와 액티브에 영향력을 행사할 수 있는 긴급하고, 중요한 사항이 있다면 사실을 바탕으로 이를 입증해야 한다. 이는 비즈니스에만 국한되어 있는 사항은 아니다.

 -만약 입증에 실패한다면, 독자는 "나에게는 중요하지 않은 사항이다."라고 생각하여 묵인할수도 있다.이러한 사항은 묵인으로만 끝나는 것이 아닌, 조직 전체에 불신을 조성하는 행위라는 것을 반드시 기억해야 할 것이다.

요약해보자면, 글을 쓸때에는 "글의 구조화, 전체적인 흐름의 균형, 간단한 단어와 문장구조, 사실 기반, 글쓴이의 의욕의 전달"이 5가지 사항을 기억해야 할 것이다. 글을 잘쓰기 위해서는 많은 연습을 통해 다듬어 나간다면 효과적인 커뮤니케이션과 영향력 행사에 많은 도움을 가져다 줄 것이다.

 CEO 손호성.

 필자가 제일 먼저 강조하고 싶은 사항은 바로, "발표 문서를 소설로 쓰지 마라!"는 것이다. 

우리 모두는 공통 언어를 사용하고, 읽고, 쓰고, 들을 수 있는 상황에 놓여 있다. 하지만, 실무 비즈니스를 경험하다보면 준비가 덜된 문서를 보고 있고, 발표자의 중구남발식 얘기를 듣고 있노라면, 내가 뭐하고 있는지 조차 알 수 없는 상황을 마주하고는 한숨을 쉬기도 한다. 특히, 회의에서 발표를 할때, 어떤 발표는 놀라움과 기쁨이 넘치는 반면, 어떤 회의는 무기력, 좌절, 실패만 가득하다. 

 필자가 강조하고자 하는 사항은 자신의 의제와, 타인의 의제를 모두 고려한 회의 문서를 작성에 초점을 두라는 것이다. 다음은 회의에서 참고할 사항을 소개 하도록 하겠다.

*회의에서의 발표

중요한 비즈니스 문서를 발표하기전, 다음의 세가지를 고려

1.논의 중인 주제에 대한 나의 견해는 무엇인가?

 -이것은 주관적인 나의 아집에 사로잡히는 것을 미리 방지해준다.

 -상황을 다시 명확하게 인식하고, 구성원이 미리 생각지도 못했던 상황을 이용해 영향력을 행사하라.

 -그들은 회의에서 전 나눠준 비즈니스 문서에 집중하고 있기 때문이다.

2.어떤 주제를 다룰 것인가?

 -위의 사항은 보이지 않는 사항, 생략된 비즈니스 초점을 찾아주는 역활을 한다.

 -나는 어떤 질문을 원하며, 어떤 대답을 원하는가?

 -문서에 나와 있는 단어와 한 문장의 의미하는 암시적인 내용을 찾아내라.

3.나는 어떤 행동을 하고, 회의를 어떻게 발전적인 방향으로 이끌 것인가?

 -긍정적인, 건설적인, 도움을 줄 수 있는... 앞의 3 단어를 기억하라

 -주관적인 견해에 사로잡히지 말고, 미래지향적인 결과에 대해 말하고, 생각의 속도와 같이 행동에 대한 간단한 계획을 세운다.

늘 강조하는 사항이지만, 필자는 대중앞에서 연설하는 것과, 회의 발표자의 역활은 틀리다고 생각한다. 전자의 상황에서는 대중의 통제권을 연설자가 가지고 대중을 이끌지만, 후자에서는 내 의견을 피력하고, 납득시키는 자리인 회의의 상황기 때문에 통제권은 반드시 발표자가 가지고 있어야 한다고 생각한다. 회의에서 통제권을 발표자가 가지고 있지 않다면 그 회의는 나락으로 떨어짐과 동시에 길을 잃고 말 것이기 때문이다. 비즈니스에서는 이를 소통의 실패라고 한다.

 발표가 서투르다면, 연습을 해보는 것이 좋다. 이는 통찰력을 익히는 과정이라고 생각한다. 자신의 상황과 모습을 마주하고 이를 보면서(거울을 이용 추천!) 연습을 하다보면 자신에게 빠진 그 무엇인가를 찾아낼 수 있는 통찰력이 생기기 때문이다. 준비하고 또 준비하며 익숙하게 상황에 대한 사전 연습을 케이스 스터디 or 발표 연습을 통해 반복하다보면 비즈니스 상황에서 최소한 자신의 의제, 준비된 문서의 내용을 효율적인 커뮤니케이션을 통해 전달할 수 있는 능력이 생기게 될 것이다.

CEO 손호성.

 비즈니스를 경험하다보면 때로는 모든일이 틀어져서 잘못 되어가는 경우가 있다. 이는 그 누구도 피해갈 수 없는 사실이다. 다음 5단계는 비즈니스 좌절 또는 인생 좌절에서 느끼는 반응 단계이다.  

1.부정 

  -모든 부정적인 단계를 무시하는 단계이다.

  (예)내 앞에 패배는 있을수 없다.

 

2.분노

  -이 단계는 스스로의 잘못을 인정하지 않고, 화를 내는 단계이다.

 (예)난 이렇게 일을 처리하지 않을 뿐더러, 절대 이런식은 내게는 있을수 없는 일이다.

3.타협

  -자신과의 타협을 통해 상황을 빠져나가려는 단계이다.

 (예)어떻게 하면 상황을 빠져나갈 수 있는가?, 어떻게하면 책임을 회피할 수 있는가?

4.우울

  -일들이 매사에 꼬이고, 프로젝트는 더이상 진행이 안되는 상태

 (예)문제를 해결할 방법이 더 이상은 없다.

5.수용

  -내 운명을 받아들이고, 자기 관리를 시작하는 단계이며, 상황을 통제하고 긍정적인 방향으로 나아가기 시작

 (예)비즈니스 흐름에 몸을 맏기고, 내 위치를 받아들이자.

위와 같은 5단계를 경험한다는 것은 실패와 역경에서 정상적으로 반응한다고 볼 수 있다. 문제가 된다면 위의 5가지를 못 느낄때이다. 여기서 중요한 것은 위와같은 5가지의 반응 단계는 리더의 자세가 아니다. 

리더의 관점에서 보면, 위의 5가지 단계는 정말로 느리고, 비 효율적이며, 성공으로 향한 복구의 자세가 아니다라고 생각할 수 있다. 현재에 초점을 두지않고 넒은 시야로 문제를 살펴보고 가까운 미래를 대비할 수 있는 사실에 초점을 두어야 한다. 다음의 3가지는 리더의 관점에서 보는 위기 관리 생각의 단계이다.

1.대안 강구

  -문제에 대한 현재조건에 수렴되는 다른 접근 방식을 탐색한다.

2.통제력 발휘

 -내 스스로 문제를 통제한다.

3.균형력

 -CEO가 당신의 영혼까지 소유하고 있지는 않다. 분명한건 무엇이 그르고, 옳은지를 판단하는 과정 자체는  바로 당신의 노력을 통해서 발휘가 될 수 있다.

나를 구석으로 몰고, 좌절을 가져다주는 사실은 나에게 경험과 역경관리의 기회를 마련해준다. 이 과정에서 살아 남는다면 원기를 회복하고, 역경을 관리할 수 있는 능력이 생긴다는 것을 명심해야 할 것이다. 또한, 다음에 들어닥칠 역경을 위해서는 항상 준비를 해 두어야할 것이다. 방법은 많다. 그 부분은 직접 탐색하고 탐구해야할 당신의 몫이라는 것을 잊지 말아야 할 것이다.

CEO 손호성.

 앞서 말한 부정적인 피드백은 전달자의 입장을 고려하여 작성된 글이었다. 이번글은 청취자의 측면을 고려하여 적어보려한다. 

 앞에서 언급했든이 직장 생활에서 특히 윗 상사에서 피드백을 듣는 것 자체를 아래사람은 부정적인 측면으로 바라보기 마련이다. 특히 부정적인 피드백이라하면 더욱 그러하다. 이를 이해하고, 자세에 변화를 가져오기 위해서는 나의 위치를 명확히 할 필요가 있다. 다음은 그 자세에 대한 3가지 사항을 소개하도록 하겠다.

1.행동은 말보다 더 크게 말한다는 점을 기억해야 한다

 -당신의 바로 윗 상사 또는 부서장의 일의 양을 관찰해보기를 바란다.

 -당신이 과중한 업무로 고생하고 있다면, 이를 불평하지 말아야 한다.

 -업무량의 로드 정도는 윗 상사가 당신에게 가지고 있는 신뢰와 믿음에 대해 비례한다. 

 -결과를 이루어 낼 수 있는 당신의 잠재성과 역량을 믿고 있다는 것이다.

 -신뢰와 믿음자체가 없다면, 상사는 절대에게 업무에 대한 권한 이임 및 부임을 하지 않는다.

 -상사의 믿음과 신뢰가 손상이 된 상태라면, 당신 스스로 처리할 수 있는 직무를 찾아내고, 자신의 능력을 보여 줌으로써 새롭게 기회를 만들어 나아가야 할것이다. (당당하게 업무를 요구하라, 할일이 없는지 물어봐라!)

2.상사의 침묵에 항상 귀를 기울여라

 -공식적인 평가보다는 비 공식적인 평가에 항상 귀를 기울여라.

 -당신이 말하는 10가지 사항중 상사가 3가지 사항에 대한 이야기만 하고, 나머지에 대한 침묵을 유지한다면 나머지 7가지에 대해 누락된 부분이 없는지 조속히 체크하고, 민첩하게 그 문제에 대한 대책을 세우고, 실행하라.

3.스스로 "부서의 장"처럼 행동하라

 -조직에서 최고로 인정받고 있는 직원은 어떻게 하고 있는지 벤치마킹하라(그대로 하라는 이야기가 아니다!)

 -공식적인 평가인 인사고과에서 어떤 평가를 받고 있는가?

 -비 공식적인 평가에서는 어떤 평가를 받고 있고, 조직 구성원의 나에 대한 반응은 어떠한가?

위의 3가지를 반드시 기억하는 그 자체만으로도 긍정적인 변화를 추구할 수 있다. 필자의 경험상으로는 절대 청취를 하지 않는 사람 그 자체가 문제가 되는 경우를 많이 보아왔다. 그 문제인은 절대로 자신의 실적, 영향력, 리더쉽에 대한 이야기를 듣지 않으려할때 문제가 된다는 것은 필자는 실무에서 경험을 해보았다.

필자도 부정적인 피드백은 별로 듣고 싶지않다. 하지만, 이는 인식의 문제라는 것을 반드시 기억해야 할 것이다. 조직내에서 추구하는 발전과 비전, 목표에 근접하게 가기위해서는 서로의 커뮤니케이션과 피드백, 리더쉽은 반드시 필요한 필수 덕목일 것이다. 이러한 사실을 기초로 하여, 다음은 부정적인 피드백을 받을시 paradox syndrome에 대해서 소개해 보도록 하겠다. 

1.고통의 벽(Pangloss doctor's syndrome)

 -볼테르의 팡글로스 박사는 "온세상은 최선으로 구성되어 있다."라는 말을 했다.

 -이에 근거하듯 사람들은 항상 좋은 소식만 듣기 원하며, 나쁜 소식일 경우에는 이 자체를 무시해 버리는 신드롬 현상이 있다.

 -정식 분석학에서는 위의 신드롬을 나쁜 소식을 거부하는 내면 반응이라고 정의하고 있다.

 -나쁜 소식을 듣는 것은 그 자체만으로도 고통이지만, 이벽을 무너뜨리고 대응하기 위해서는 반드시 들어야 한다

2.Casandra Trap

 -카산드라는 "세상은 언제나 끔직한 일들만 가득하다."라는 말을 했다.

 -이는 절망으로 향하는 폭풍전 고요라고 필자는 생각한다.

 -비관적일 수 있다. 듣는것 자체가... 하지만, 항상 들어야 한다.

 -옳은 일과 비관적인 일 사이를 절망으로 방황하는 것 보다는, 약점을 극복할 수 있는 기회로 

   만들어야 한다.

 -세상의 어떤 사람도 약점을 보완하는 행위만 영위한다는 이세상은 모두다 실패로 가고 말것이다.

 -강점에 초점을 두고, 실패를 보완해야하는 두 가지 사이길의 균형을 스스로 찾아야 한다.

3.Recognize Trap

 -필자는 해병대 복무 시절 인식의 덫을 실제로 경험을 해보았다.

 -인식하고 있다는 것 자체가 현실이 아닐 수도 있다. 그러나, 인식의 결과는 현실이 될 수 있다.

 -윗 상사가 당신을 오해하여 잘못 판단 할 수 있다. 하지만 그에대한 결과는 현실로 나에게 다가온다.

 -즉, 부정적인 피드백을 청취할시 방어적, 공격적으로 돌변하지 말라!

 -초심의 마음으로 코칭과 피드백을 받는다고 생각하고, 부정적인 피드백의 내용과 현실, 결과를 확고히 이해하라!

 

 3.1부정적인 피드백후 적절한 대응 방법

    -우리가 논하고 있는 쟁점은 무엇인가?

    -특수하고, 중요하고, 연속적인 문제의 근원은 무엇에서 발생하고 시작 되었는가?

    -케이스 스터디를 통해 그동안 대비해온 해결 방법은 무엇인가?

    -어떻게 해결해 나아갈 것인가?

   

 피드백 자체는 비즈니스를 경험하다보면 자주 마주해 볼 수 있다. 반드시 기억해할 사실은 "인식하고 있는 결과는 현실이라는 사실이다." 이를 부정하거나, 무시하지 말길 바란다.  

CEO 손호성.